论文平台包络战略的机理和理论构建以乐视网为解释性案例，本文是有关理论硕士论文开题报告范文与乐视网和平台包络战略和性案例相关论文范文文献.
南京,谭准
摘 要：平台企业发展到一定阶段时会面临如何突破“瓶颈”、寻找新利润渠道的问题,而传统竞争优势理论和创新理论无法解释现今大多数平台不断进入看似与原平台无关联或关联不紧密领域的行为,这种现象称为平台包络.以乐视网为解释性案例,通过构建平台包络理论框架发现：当平台突破引爆点后,通过捆绑原本平台充分利用自身用户基础和技术共享的横向或纵向包络策略,可进入新领域.此结论丰富了平台理论,拓宽了竞争理论和创新理论的研究方向.
关键词：平台企业；平台包络；用户基础；捆绑策略
一、引言
随着互联网经济快速发展,平台模式已不鲜见.据2012年《财富》杂志统计,世界百强企业中已有超过一半的企业采用平台模式,获得了巨大成功,并迅速积累了资本.但随着平台不断成长和壮大,跨界经营现象逐渐凸显：“阿里巴巴”从电商向众多行业拓展,成立了如“菜鸟”物流等新型分支：“百度”从搜索引擎探足无人驾驶汽车：甚至连“腾讯”也从社交进入电商互联网金融等领域争夺市场,平台跨界新领域已不罕见.
平台企业实施平台包络战略已成为新的趋势,进入相邻甚至看似不相关的新市场,以达到杠杆化利用平台基础架构资源,本质上可以看作是一种“延伸拓展”战略,是企业对既有履责平台的创新和延展.然而,传统的竞争优势理论却与平台包络理论相悖.竞争优势理论主张,企业充分利用其异质性资源与社会网关系,异质性资源具有较强的根植特征,即使是顶级互联网企业想要冒然进入新领域也较难,如“阿里巴巴”曾经对社交领域进行试探,开发了“来往”APP却未成为爆款.但仍有很多平台企业,通过平台包络策略,进入了其他领域,开拓了新的利润池,因而平台包络策略不仅是自身动态能力运用的一种体现,也是企业战略的需要.
本研究采用解释性案例分析的方式,对平台包络策略进行探索,旨在厘清平台企业何时采用包络策略对企业最有利,平台包络的资源基础是什么,以及如何采用平台包络能够取得成功.
以乐视网信息技术（北京）股份有限公司（以下简称乐视）为例展开分析.乐视于2010年正式上市,其商业模式相比传统视频网站具有创新性,上市后的几年内通过平台包络,实现了爆发式增长,但随之也因为平台包络策略的运用失败使得自身一落千丈.本研究基于竞争理论、创新理论与平台相结合,分析了在竞争优势与创新理论不适用的情况下,平台如何取得新的发展,其不仅有理论意义,且具备一定的实际意义.
二、平台包络的理论框架
(一)平台包络的基石
1．用户基础
对平台企业而言,最初棘手的是如何吸引用户.平台拥有广泛的用户基础时才能够为平台带来巨大的网络效应,在用户数量突破临界点时,平台则可以锁定用户逐渐增大其转换成本、提高竞争壁垒,形成“赢者通吃”效果.另外,用户数量不断增加,既可以提升产品和服务的质量,又能吸引更多的用户进入最终形成良性的循环.然而,随着平台的不断增长和扩大,企业开始不断突破原有的边界进入新的领域.当企业内部资源不断消耗时,无法给平台用户足够的补贴则可能流失用户,如“滴滴”在收购“Uher”中国部分后,减少了对乘客的折扣补贴,使得大量乘客流失.因此,平台实行包络策略时需要解决留住原有的用户,同时吸引多归属用户进入的难题.现有的平台采取的策略都是增加用户粘性,通过提供增加用户使用平台的次数与使用时间,微信的成功印证了这个观点.但是用户数量是有限的,尤其用户为了能够得到更多补贴存在的趋利行为导致了其多归属,此时平台无法避免存在争夺用户的问题.平台企业采取的方式,通常是增加更多服务或增加产品功能,以实现变相的补贴,因为分析用户的数据时,能够精准定位用户的喜好,同时开发新产品或新服务随之进入新的领域.但是,如果平台企业单纯探索在网络规模上取得的优势,不深入分析优势组成条件,即使用户数量增加,也不会实现“赢者通吃”.所以,单纯以用户基础作为包络条件远远不够.
2．技术共享
在竞争优势理论中,传统企业需要掌握有异质特征的资源或能力,才可以支撑企业获得竞争优势.这种理论主要侧重于“供给端”,更加珍视企业自身资源的最大化利用.但平台基于传统企业的优势之一就在于“零成本复制”.建立原始平台时需要相应的基础设置为依托,通过用户不断进入而发挥作用.技术共享优势可以帮助平台形成规模经济,高强度的网络外部性会为平台构筑更高的竞争壁垒,市场后进人者更难抢占在位平台的市场份额.在平台发展和演变时,其因为用户积累得到的知识属性,能够使得平台获得超额租金,这是平台增长的根本驱动力量.所以,平台更多存在的是固定成本.例如,“阿里巴巴”在完善电商平台时采用的是创立“天猫”品牌,仍然利用了原本具有的电商技术优势,因为通过提供统一且简单的方法进行技术共享,有助于降低互补市场的进入成本.
(二)平台包络的方向与节点
当平台已经存在包络的基础时,企业开始考虑包络.与波特一体化竞争战略类似,平台包络也分为纵向包络和横向包络.纵向包络又分为：前向包络,是指将原本不属于平台的互补品纳入平台：后向包络,是指将为平台提供服务的供应商纳入平台.而横向包络则是基于共同的用户基础向其他平台市场的包络.纵向包络在供应链的角度而言,对产业内的竞争者是可预期的,并且不会对行业产生颠覆性的影响.但基于用户基础进入与原本关联不大的市场才是平台包络的关键所在,因为通过这种形式的包络,能够吸纳更多原本不属于此平台的用户,使企业拓宽自身的利润空间.因此,平台包络在现实生活的时间往往是以横向平台包络为主,以纵向包络辅之,最后完成对平台生态系统的搭建.,
尽管已知平台包络的方向,但何时进行平台包络才是平台更为关注的事.初创阶段为了吸引更多的用户,平台只能采取较大力度的补贴,因而企业无法有更多的闲置资金去开发新的功能和服务,如若实施包络策略则很可能使得平台整体资金断裂.当用户规模不断增长,达到临界点,同边与跨边网络效应开始出现,用户粘性也随之产生,平台开始盈利,此时平台开始有闲置资金,去完善平台生态圈并回馈投资者,而随着用户数量不断地增长,最终到达饱和值,网络效应开始逐渐增至顶点.当平台用户到达饱和点时平台实力显著增强,平台两边用户之间的网络外部性参数,将会导致大平台的竞争优势更加扩大,形成“马太效应”.其想要长期维持一种优势不再可能,因而企业开始寻找新的利润增长点以拓展规模并为平台生态圈增加新的“成员”.当平台开始提供更多新功能时,多归属用户便会逐渐成为忠实用户.显然新的功能和产品,只有在平台实力与规模增大时才有可能产生,因而平台包络战略只会在平台度过引爆点之后才会出现.
(三)平台包络战略实施途径
平台度过引爆点后,用户规模不断扩大.为了能够吸引更多用户并拓宽利润空间,企业开始研发推广新产品和服务,此时企业面临两个选择：一是重新建立新的平台或公司,通过对用户的推广和平台自身的品牌形象打开市场：二是推出并捆绑和原本产品与服务相联系的功能,以期能够满足用户更多的需求,并吸引新用户进入.在生活中,商家为了促销产品,有时会附赠一些礼品以此打开销路,或者为了争夺市场,强迫用户在使用这种产品时必须购买另一种产品,这种策略称为捆绑策略.捆绑策略运用不当反而会引起用户的反感.理论上,捆绑销售减少了消费者的选择,损害了消费者的利益.但是,双边市场中平台企业提供服务是为了最大化网络外部性,因而捆绑并未降低消费者福利反而提升了其与社会总福利.平台采用捆绑策略变成了一种变相的补贴,以此提高平台的网络效应和盈利能力,通过将市场上双边产品与服务捆绑销售,可以更好达到平衡,平台也可以更少受到竞争压力的冲击.显然,这种方式不仅增加了平台功能模块,从而极大地增加了用户规模,而且多边用户交易频率和互惠程度也在增加,平台内的多边用户的关系强度无疑也得到了质的提升.
通过上述分析,本研究认为,平台企业发展到一定的阶段,为了能够增强盈利能力,同时获得更多用户资源以扩大自身网络效应,必会采取提供新的产品和服务的平台包络策略.为了能够包络成功企业,须具备充足的用户基础并充分利用技术优势.只有当企业有足够的用户资源,且能够获得用户数据并为其创造价值时才能满足,而企业在发展时越过临界点实现引爆式增长,才有足够的用户基础.最终企业在满足上述条件后通过对原有平台实行捆绑策略的方式推广新产品和服务,最终实现平台包络并进入新的领域.基于此,提出平台包络策略的模型,如下图所示.
三、研究设计与案例选取
(一)研究设计
基于主题在实际生活中的典型性,采用解释性案例的单案例分析,选取乐视作为研究对象.以乐视上市为时间基点,将其分为三个阶段：成长期、成熟期、战略失误动荡期.通过对三个时期的策略分析,从而能够解答平台企业选择平台包络的时间节点、以何种基础进行平台包络、采取何种策略且包络方向是横向包络或是纵向包络.
(二)案例选取
乐视网在2016年以前连续多年保持利润稳定增长,并且是在国内视频网站中第一个实现盈利的.近年来,乐视从最初的视频平台逐步向产业链的上下游突破,不仅仅收购了影视制作公司,同时推出“乐视盒子”“乐视超市电视”等终端产品,已形成了自身的闭环供应生态系统.乐视平台实现了较多的平台包络,但与此同时由于决策失误和资金运用不当,从2016年开始逐渐亏损,2017年更是爆出了众多的负面新闻.因而,乐视是一个不仅成功运用了平台包络,但也同时因为策略不当陷入困境,案例丰富性较好.,
本研究选取乐视的理由是：第一、乐视是一个上市公司,可以获得较多的一手和二手资料,相关文献对乐视的分析也较多,可以作为参考.第二、笔者经常使用乐视的视频网站,并与T作人员进行过交流,对企业的策略有较深的认识.第三、乐视案例有正面反馈也有负面反馈,案例丰富性较好能够印证平台包络理论模型.
四、案例分析
通过对乐视从上市至2017年的战略决策和布局,分阶段探讨平台包络战略在其中的运用.
2004年,贾跃亭成立乐视网,通过对版权的分销政策赚取差价积累资本,最终于2010年上市.在分销版权的过程中,乐视将各类内容商引入,最终形成了集用户、广告商、内容商为一体的平台企业.乐视上市之后获得了大量融资,开始着手组建自身的生态系统.本研究将乐视发展分为三个阶段,将各个阶段策略集成,并根据横向包络和纵向包络的分类进行汇总,如下表所示.
第一阶段：2010-2011年,平台用户迅速积累阶段.2010年,乐视购买了大量的热播剧如《非诚勿扰》等影视节目独家版权.依靠版权优势,乐视开始积累大量的用户资源,无论是免费用户还是付费用户都迅速扩大,因而广告商大量涌人,使得公司主营业务收入稳步增加．2011年,乐视进一步购买了更多优质影视剧的独家版权,进一步吸引了大量用户进入.可以看出,对版权的垄断策略实际上是对用户的补贴,此时平台达到用户临界点.由于平台使用者数量增长,盈利能力也得到提高,2011年乐视收入达到近6亿元,是2010年的近3倍.2011年,乐视对北京易联伟达科技有限公司投资400万元,旨在提升公司移动终端业务,此时乐视开始进入视频终端的领域.
第二阶段：2012-2015年,平台包络主要阶段.2012年,乐视推出了新产品——乐视“超级电视”.通过终端机的推出,乐视成功从视频内容提供商进入视频终端服务,通过平台横向包络的策略进入了电视领域,因此2012年乐视收入达到11亿元.2013年,乐视以和发行股份的方式,购买了东阳花儿影视文化有限公司,进军影视剧制造业.乐视通过平台纵向包络策略变为内容制造商,此时乐视集“视频平台十终端十内容十应用”的生态系统已初具规模.但2013年乐视的终端业务成本开始逼近收入,为后期的亏损埋下了隐患．,2014年,乐视“超级电视”已完成全系产品线建设,并提前完成年销售150万台的目标.同年,乐视开始接触互联网金融和电子商务,“乐视商城”应运而生.此外,乐卡汽车智能科技公司成为乐视关联方,表明乐视开始接触汽车制造产业.可见,2014年是乐视平台横向包络的重要年份,企业从原本的视频制造和提供商平台,变为包含互联网金融和汽车制造等众多产业的大型平台.2015年,乐视开始探索医疗服务、持续发展电子商务并推出乐视手机,通过横向包络成功进入智能手机领域,因而2015年乐视净利润回升、主营收入持续增长.其终端收入为60亿元、成本为80亿元,处于大量亏损状态,而且母公司即乐视视频主平台部分盈利6亿元,但子公司几乎全线处于亏损状态,乐视开始进入最后的夕阳.
第三阶段：2016- 2017年,战略失误阶段.2016-2017年,乐视开始逐渐萎靡,尽管其称已经构成自身的生态系统,但仍然阻挡不了下滑趋势.2016年,乐视成立了致新电子有限公司,下属部门设乐视汽车,表明乐视已经正式进入汽车领域.另外,其关联方用户大量增加,可以看出高管都纷纷在外设立自身的小公司并不断进入乐视平台.然而,关联方的增加并未挽回乐视的局面.2016年,虽然乐视达到219亿元的营业收入,但是其中手机的关联交易占30亿元,而且终端收入占比达到一半亏损却近40亿元,最终导致2016年乐视净利润亏损2亿元,终结了持续盈利的乐视奇迹.2017年,乐视处于崩溃边缘,7月多名欠薪员工在大楼前声讨,终于将乐视内部矛盾迅速激化.
乐视发展经历三个阶段,使得其从一个单纯的视频平台,变为涉足众多领域的生态型企业,平台包络战略在其中运用多次.
(一)乐视证明了平台包络战略在平台企业突破临界点后更易成功
2010年,乐视的用户不足以其突破临界点,因而其采用了增加购买版权数量的策略以吸引更多用户进入,最终平台突破临界点进入快速发展时期.此时,乐视也开始进入终端制造领域.乐视“超级电视”“乐视盒子”的成功推出,不仅改变了视频网站的原有布局,更令乐视收入得到了新的突破.但靠低价补贴终端吸引用户的方式,不仅不能使乐视获得更多忠实用户,反而使自身陷入了成本旋涡中.
(二)乐视证明了平台包络的基础为用户基础和技术共享
乐视由于成功判断出用户对优质节目的需求,因而收购“花儿影视”,其公司指导拍出了《甄嬛传》《红高粱》等电视剧.通过纵向平台包络战略,乐视进入了影视制造领域,不仅仅局限于内容提供.因为在视频平台进入内容制作环节时,平台能更及时、更精确地把握消费者需求,调动消费者参与产业链,从而实现传统产业链所不能实现的基于需求拉动的价值共创.
乐视的“超级电视”“乐视盒子”都是基于原本视频网站的衍生品,充分利用了原本视频平台的技术共享,因而其开始逐渐成为乐视的主要收入来源.但同时乐视错误的估计了用户的其他需求,推出“乐视手机”进人手机领域,虽然满足了部分忠实用户的要求,但是却忽略了在大环境下消费者对手机的需求方向.事实证明,人们对乐视手机反响平平.
乐视进入互联网金融、汽车制造领域等几乎与原平台无明显关联,单纯依靠品牌优势难以打开新的市场,并且原本平台的用户对新产品无明显需求,可见其对用户的分析能力不足.
（三）乐视证明平台企业以捆绑策略为途径进行平台包络
每个以平台为*的网络都有一个焦点平台,乐视生态的主平台即为乐视视频,因而捆绑策略必须以乐视视频网为主,如其推出“超级电视”时必须依托乐视视频网才能成功.而之后的乐视汽车、乐视商城等很难再捆绑原平台,使得原用户基础无法转化,而单独的产品无法与市场上占据大比重份额的企业抗争,最终使得投资无法获得相应回报.
五、结论与研究不足
(一)结论
传统企业发展到一定阶段,要想突破白身发展“瓶颈”,需依赖熊彼特提出的创新手段进入新的行业,但平台企业除了依靠创新通过平台包络策略也能进入新的市场.平台包络并非简单的资源重复利用,而是将用户的需求进行剖析,实现新的价值创造,通过向不同行业和领域包络从而形成新的用户依赖和需求,最终提升平台整体规模,成为生态型企业.
通过对乐视进行解释性案例分析,得出以下结论：
1．平台包络以用户基础和技术共享为基石,进入新的平台领域
平台企业的竞争不再是“差异化”竞争模式,而是“用户体验为王”的时代,强大的用户基础不仅可以激发巨大的同边与跨边网络效应,同时还能够产生大量的用户数据.通过对用户需求分析,不仅可以直击用户痛点,还可以避免企业浪费资源,抓住需求,利用白身平台组件优势,能够实现跨领域经营.由于依赖原本平台的技术,用户之间对平台产生较大的粘性,在包络中能够阻止其他平台通过加大补贴等措施对平台产生反噬作用,因此平台包络的主要基石则为用户基础和技术共享.
2．当平台突破临界点后,才能实施平台包络战略
平台企业主要依靠双边或多边用户行为或互动产生的网络效应而盈利,当单边用户数量增大时,吸引另一边入驻才能进一步推动平台发展.平台积累用户基础主要依赖对用户的补贴对其产生吸引力,此时平台无力进行包络行为.尤其当一个新平台产生时,若过早开始进行包络,反而会引起市场中原有平台的对抗行为,最终不仅包络失败,还可能推迟平台突破临界点的时间.
3平台通过对核心平台的捆绑策略,对外进行包络
由于平台企业不会因为用户的急剧增加而产生大量的变动成本,在平台固定成本不会大变动的前提下,对其实行捆绑策略,推出新产品和服务,不仅可以节约成本,同时充分利用了平台资源和用户基础.通过对用户行为分析,新产品实质是从“需求端”产生的信息反馈,通过捆绑不仅成功实现价值创造,同时也提高了用户对平台的忠诚度,从而真正实现“赢者通吃”的局面.
(二)研究不足
本研究通过对竞争优势理论和创新理论的分析,提出了平台包络的理论,不仅丰富了竞争理论和创新理论的研究方向,同时也对原有平台理论进行了拓展.但本研究还存在不足之处,主要体现在：第一、未分析当平台进行包络时,若市场仅存几个平台且用户有重叠现象时企业的策略.第二、市场上已然存在包络时与原有平台毫无关联却成功的例子,但目前得出有效原因,而这两点也是以后研究的主要方向.
上文总结：此文是一篇关于经典理论专业范文可作为乐视网和平台包络战略和性案例方面的大学硕士与本科毕业论文理论论文开题报告范文和职称论文论文写作参考文献.
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