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M公司是业内较有名气的厨电生产厂家,其凭借深度分销的渠道模式,一直处于厨电行业的区域领导者地位,尤其在三四级市场的渠道占有率处于绝对优势.但是最近两年,随着市场竞争的加剧,M公司的渠道管理问题层出不穷.
在现阶段,企业的渠道形态变得越来越多,除了传统渠道外,电商渠道、微商渠道相继进入我们的视线.这是个产品与产能处于过剩的年代,市场越加细分,销售的品类越多,市场的竞争便会越加剧.每一种新渠道的出现都是消费者对于产品购买途径的崭新选择,也是对购买成本要求进一步降低的结果.渠道的多样化使得厨电厂商对于营销渠道的管理变得愈加复杂,相应的管理问题也就接踵出现了,很多企业管理者也是穷于应对.本文以M公司为案例给出相应的方案.
多种渠道模式共同发展
当前国内市场环境较复杂,使用单一的营销渠道模式已不能适应多变的环境,因此M公司需要运用多种渠道组合模式,将传统分销渠道与网络渠道充分融合,建立多元化的营销渠道模式来进一步稳固市场.M公司的销售终端在经营管理上依然很落后,必须要通过建立真正的O2O业务模式,改变目前线下实体店受营业时间、店面位置、空间摆放等的限制,延伸实体店线上销售功能,让顾客享受全渠道、全天候随心购买体验,提升顾客的销售转化.
但在发展新渠道市场拓展时,同时也要兼顾其他渠道的均衡发展,避免了因发展新型渠道而对其他传统渠道造成销售影响.目前国内各个区域的经济发展水平与消费心理各不相同,厨电厂商应集中优质资源,包括资金、物流配送等优势,集中发展几个标杆市场.在市场经营过程中,对于产品的营销体系、地区促销、活动推广等进行有效的总结,如有成功经验可及时在全国范围内进行推广.通过对标杆市场的建设,培养一支属于品牌厂商的营销团队,事后可安排到全国各地的*商,进行统一管理,有效管控.
渠道结构扁平化.
M公司需要将渠道结构进行“压扁”,把当前渠道中的总部营销公司、各子公司、经销商、*商、分销商的模式进行优化缩减,其中优质的经销商需要转变为*商制.*商可以直接从总部营销公司进货,享受的产品折扣更多,给予*商的利润空间也更大,*商与分销商的利润可以有了明显提高.而子公司在所属销售区域内继续开拓新客户,做好*商与分销商的营销支持与对消费者服务工作,提升客户对M公司品牌的满意度.
在优质的渠道商转型为*商后,M公司要给予相应的营销政策进行扶持,使*商从原来售卖商品的角色转变成区域内的专家顾问,给零售终端与消费者提供良好的产品咨询建议与服务支持.充分利用*商在区域内的资金、物流等优势,更多的举办品牌宣讲、知识讲座、路演促销等市场活动提高市场渗透率,使用*商在当地的人脉资源来开拓新客与留存老客.
通过将渠道结构进行扁平化,营销渠道的管理也将逐步精细化与专业化.销售区域内的终端门店由当地的*商进行管理与培育,终端供货与服务更及时,需要做产品活动时,M公司也可从全局层面调动产品顾问等资源来协助子公司、*商进行快速的市场拓展.
渠道关系优化.
渠道商对厨电企业来说非常重要,渠道中的各个成员都担负着企业使命与市场责任,与企业形成了一个利益联盟体.厨电企业若能处理好与渠道商等成员间的关系,便可以有效地降低渠道运营成本,提高营销运作效率,减少渠道冲突的发生.
M公司在处理营销渠道成员间的关系时,要将渠道中各个成员一视同仁,合理分配营销资源(如促销活动、营销费用、导购支持等),与各渠道商进行有效的沟通协作.同时需要与渠道商相互依靠,增强彼此的信任关系,让渠道商与终端门店将顾客信息及时准确地提供给M公司,从而使企业制定出更精准的营销策略.
加强对渠道成员的考核
对渠道成员进行有效的考核,不仅是保障整个渠道体系良好运作的基础,也是对渠道商的激励与鞭策,进一步提高渠道商的积极性.M公司需要制定一套完备的渠道考核体系,使用合同等协议来约定渠道商的责任和义务,通过违规就要处罚的约定方式来进行约束.在协议签订后,要派驻一线业务代表巡访各地市场,对渠道商的日常业务行为进行监督,如发现有违规操作当即需要上报管理层,根据违规的内容与类型由公司审计部门对其处罚.同时M公司也需要接受某个渠道商对其他成员的投诉,判明真相后进行考评与相应的处罚.
如果渠道商在市场运营过程中符合营销制度规范,同时销售业绩完成情况较好,那么M公司应对其给予一定的物质与资金的激励,以此鼓励渠道商更好地配合M公司运营当地市场.激励的方法可以包括对渠道商进行品类的激励,即给予渠道商更多的新品推广机会,在当地市场享受新品首先上市的机遇；促销的激励,即通过对渠道商进行促销活动的支持,给予渠道商一定的活动费用、产品与导购资源的支持,帮助其完成地推、路演等现场的促销活动,同时给予一定的费用补贴.资金的激励,即帮助表现良好的渠道商予资金上的扶持,对周转遇到困难的渠道商可以进行一定的小额信贷支持服务,帮助渠道商渡过难关.
注重对渠道成员的培训
M公司必须重视对渠道商的培训和辅导工作,在培养出自己的优秀培训团队后及时对渠道商进行培训跟进,建设完善的培训体系.在培训的筹备中,要考虑到各个渠道商的素质会参差不齐,需要根据不同的成员制定相应合适的培训计划.重点是要培养渠道商的业务与服务人员,主要培养的方向有产品专业知识,营销渠道的管理经验,对销售业务的数据分析经验,与消费者的沟通经验,终端门店铺货与产品陈列的相关知识,市场活动的促销方案的制作,营销渠道的系统使用(渠道商管理系统、微信系统) ,渠道商库存的管理办法.按照适应性原则来贯彻培训任务,使整个渠道成员与公司保持业务与管理上的一致性.
经过几个月对营销渠道的逐步优化,M公司的整体销售业绩开始逐渐好转,市场占有率在2017年第三季度见底后开始逐渐回升,整个渠道运营已趋于良性状态.以M公司的案例为戒,我们广大厨电厂商必须要重视起对营销渠道的管理,强化自身的核心竞争优势.
实际上,渠道问题可以说是整个家电行业的通用性问题.目前也没有任何一家企业可以做到百分之百的渠道科学化、规范化、标准化管理.中国家电市场与国外相比,具有非常的复杂性和多元性,这就决定了渠道管理在广度和深度上的难度.这与整个中国家电市场体量的庞大相关,但同时也给广大家电厂商提供了更多元的操作空间.可以说,能够把渠道管理好、培训好、耕耘好,是一项长期的课题.在这个过程中,需要企业不断完善、改进,并根据市场的变化、经销商的变化进行时时调整.其中,渠道稳定和渠道的反应速度是关键,也是基础.本文以M公司为例,指出了渠道当中存在的现实问题,也以M公司的改制和改革为例,给出问题的解决办法.或许这些问题和办法在其他企业也出现过、或者相类似的情况.还有更多方案和解决的办法.
（责编 白洋）
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参考文献：
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