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成都是厨卫电器专卖店相对发达的市场,早在十几年前*商就相继跳出传统家电卖场,在家居建材市场开设专卖店,以更为灵活的经营模式及良好的服务,形成与其他渠道的差异化优势.成都市佳典美电器有限公司经营长虹厨卫、净水全系列产品,公司成立于1990年,早期以小家电为主,后拓展至厨卫、净水等品类,经营厨卫电器已经有10几年的时间,也是最早一批在建材渠道开专卖店的*商.目前公司的渠道网点中,品牌专卖店90%以上都开在建材渠道.
透析渠道特性与品类特性做到取舍有度
在佳典美电器总经理张义东看来,建材专卖店的经营模式较为灵活,与KA卖场有本质的区别.建材渠道中的专卖店相对独立,以家电与家居相结合的生活化方式展示,且店内只有一至两个品牌,很少有经销商在店内做多品牌.尽管现在的KA卖场终端展示也开始以品牌专区的形式做场景式展示,但还是同类产品在一起,与建材店相比,品牌间对比性很强.同时,建材渠道的专卖店基本是多产品捆绑性销售,很少有用户是到店内购买单件产品,大部分的厨卫净水电器销售都是与橱柜、五金等套系销售,操作模式更多的是联盟销售的带动或是与装饰公司的合作等.
“多年的建材渠道专卖店的运营,结合所*品牌特性,在建材、卫橱柜、工程、装饰公司、小区推广、团购等多类营销模式中都有深入的渗透.”张义东说,近几年整体厨电市场已经发生非常大的变化.
一是品牌企业在营销上做得更专业更聚焦,比如长虹厨卫主打智慧厨房,吸油烟机的风量能够根据灶具火力自动调整,形成烟灶联动；长虹智能净水致力于让消费者用更便捷、更科学的智能方式解决生活用水.这些都是在抓消费痛点,抢占消费者和心智,着力于在消费者心目中树立长虹厨卫、净水产品的核心卖点.
二是在建材终端展陈来看,各品牌专卖店以前是重在产品陈列,而现在是突出产品的体验感,在专卖店中没有很多的机型出样,但将洗碗机等更为高端的全套嵌入式电器引入专卖店当中,配套有舒服的沙发可以供休息,不定期举办各种烘培等体验活动.更多的是让客户进入专卖店后就不愿走,想在里面去体验产品.
三是针对不同细分市场进行产品的差异化布局.比如,长虹日电推出的针对装修市场销售的专供套餐,吸油烟机和灶具两件套的定价可以低至2000多元,这就给同在建材市场中的其他品牌以极大的压力,特别是以此段产品为主销机型的品牌来讲,消费者肯定是选长虹厨卫这样品质有保障的大品牌.
四是客群呈中高端化.一二线市场的厨卫产品已经趋于品牌化,且建材渠道的厨卫专卖店形象及产品出样也是高端化,在建材渠道购买厨卫、净水产品的用户消费结构不断提升.
长虹因彩电产品而被消费者所熟知,作为创立于四川省内,有着军工基因的老牌家电企业,深厚的品牌根基是长虹厨卫电器的优势资源.但反过来讲,也正是因为深厚的历史背景,让消费者对长虹品牌的认知更多的是倾向于综合性大家电品牌的概念.但是,随着长虹厨卫、净水规模的扩大,产品品质的不断提升,因此,消费者对于长虹的认知不再局限于大家电品牌这一认知.再者,通过对产品的调整,特别是智慧厨房的推出,长虹日电在厨电领域的影响得以进一步提升,在行业内也得到一定的认可.同时,智慧厨房的落地推广,也使长虹智慧厨房的形象渗透到消费者心中.
前几年消费者对于长虹日电有品牌认知度但品类认知度不足,但是,随着长虹日电对用户群进行精准定位,充分挖掘消费分层的价值与商业机会,根据用户群寻求适合的模式,瞄准中高端消费群,充分利用长虹大电品牌优势,长虹厨卫、净水在终端市场的影响力得以提升,消费者对于长虹日电的产品品类也有了更加深刻具体的了解和认知.比如,长虹智能烟机能够与长虹智能冰箱形成联动,共同打造出与众不同的智慧厨房,做出了有别于其他专业品牌的差异化,而非跟随.
建好用人留人机制让新业务拓展风险可控
一直以来,佳典美电器的专卖店经营模式主要以发展经销商开店为主,市场的覆盖率已经较高,反而更需要向市场做突破.2017年,佳典美电器增设直营部门,承担自营店的开店及运营.2018年,重点是在城乡结合部及小区内推进厨房生活电器直营专卖店,既起到增加销量的目的,又可以培训渠道经销商的零售能力,同时做各种主动营销活动时还有专业的团队.
张义东认为,直营店直接面向消费者,没有经销商的进货差价,比经销商做专卖店会更有优势,但关键是解决专业团队的问题.而团队建设也是佳典美电器的优势.早在10几年前公司就已经推行合伙人制改革,依据产品线及*品牌分为不同的事业部,鼓励员工成为合伙人.如果员工认为自己有能力,可以投资到事业部,牵头做事业部合伙人.由于事业部独立经营、独立核算,每个生意合伙人都是真金白银的投钱进入成为老板,就让员工从给公司干变为给自己干,由被动工作变为主动工作.
通过合伙人机制,也使*商企业变为比较开放的平台,让合伙人在公司的平台上安心工作,而作为老板的张义东就能够脱离具体的业务,重点是定方向、度、建文化,为公司制定更为长远的发展规划.当然前提是建立相应的体系,尤其是建好退出机制很重要.
在佳典美电器,合伙人是操盘手的角色,每个事业部都有年度目标,合伙人要定期开经营分析会,以保证目标的完成.如果完不成目标,就要退下来当股东,让更有能力的人去做事.事业部合伙人退出后,其事业部的股权会退至整个公司当中,变成公司的股东.而股东就只是股东身份,与公司的具体业务经营没有关系,只享受分红.
张义东认为,*商企业的业务并不复杂,这种合伙人制执行起来比较简单,股东和经营团队没有关系,股东只对他一个人,他作为股东代表公司参加事业部的经营会议,不会出现各事业部的股东太多,经营中合伙人与股东之间不好达成共识的问题.既能够保持事业部的活力,又让合伙人退出成为总公司股东,等于投资于公司所有的业务体系中,只要公司持续发展,就能够一直享受到分红.
而这种管理模式的好处还在于能够避免因合伙人能力不足,退出以后到竞争对手处跟公司对着干,或是被竞争对手挖防走的问题.也解决了优秀员工的养老的问题,当合伙人年龄大了,认为自己干不动的时候,可以变为公司的股东,当当顾问,享受分红.既是吸引人才、留住人才比较好的解决方案,同时又能够降低新业务拓展时的风险.因为,每开一个新业务部,都有新合伙人进入,如果业务拓展成功,对公司有更大的帮助.如果业务拓展不成功,对公司也不会造成太大的影响,相对来讲风险更可控.
渠道下沉转为基于服务体验店的新零售模式
佳典美电器的*业务覆盖成都及周边乡镇,目前三四级市场已经成为主要的增量市场,也是各方争夺的焦点,*商对三四级市场的渠道管理也越来越趋于终端化,更为精细.但经营的模式没有发生根本性的变化,还是主要以销售规模支撑发展.张义东认为,随着行业的变化,未来的趋应是服务带动销售,*商最终会转变为服务商.基于这种思维下,*商的渠道客户结构必然要发生变化,以前*商的渠道拓展是开发经销商,建零售网点,而现在则是要转变为拓展服务商,建设服务体验店.
当然,以服务体验店为基础的新零售模式还是一个新课题,向服务商转型实际上颇有难度,但往服务商的方向走会让*商的心里更踏实.
张义东认为,只赚差价的经营模式必然让*商的价值越来越小,过去,*商还有本区域的配送服务优势,而随着新零售的发展,电商平台及品牌商的O2O落地不断推进,如京东这样的电商平台,物流配送甚至做到比*商还快,服务比*商服务还好.最终手中有用户才是王道,做服务最终是能生存的,*商必须要提前布局.
毕竟,无论是什么品牌,最终都需要有网点来提供服务落.现在,商品的配送、安装待都已经在售前就可以解决好,因此,*商的服务模式重点是往后延伸.佳典美电器是希望把服务做成一种新零售方式,并于2017年成立新零售事业部,专门做用户、做服务.新零售事业部也采用合作伙制,其经营收益主要由两部分构成：一是承接现有各业务板块的服务业务,与各事业部间进行核算；二是通过服务平台转换销售,获得产品销售的收益.
将服务体验店作为新零售的一种,客户转化的基础是与客户建立起的信任度,通过全新的服务销售体验店,即有家电维修服务同时有产品展示,而所展示的产品定价基础是打掉70%原本的销售渠道利润,让用户享受到实惠,其余30%的渠道利润给安装师傅.所以,这种服务体验店不太适合大家电产品,重点是选择健康类电器和提升生活品质的小电器.其经营的模式主要有三个特点：
一是要做到每一个服务人员的服务半径不能太远；二是采用先体验再付钱的模式,和电商平台先付钱后收货的模式相比,用户的体验会更好；三是选择一线品牌的产品,每个体验店每个品类中只做一个型号的单品,聚焦于爆品.
佳典美电器在全川拥有200多个长虹厨卫、净水服务网点,正是因为产品售后有了保障,加之产品本身的质量精良,长虹厨卫、净水产品受到越来越多的消费者的认可,销售数据也一年比一年更加可观,2017年佳典美电器的长虹厨卫、净水销售额比2016年增长了40%,这给了张义东及佳典美电器整体团队以极大的鼓励和信心.
张义东说,公司做了20多年的家电生意,以前在各县乡镇就有佳典美电器的服务商,与经销商老板相比,维修师傅比较朴实,对服务网点的管理难度并不是很大,但让服务师傅学会做销售比较困难.佳典美电器的新零售部门在2017年成立后,经过一年的探索,在服务端的拓展已经有一定的基础,下一步将向产品销售上倾斜,有针对性的做产品资源匹配,产品功能呈现的开发,沟通方式的提炼总结,针对服务体系的销售培训等,重点是研究通过什么样的方式,让服务人员不用跟用户讲太多的东西,也能够把产品销售出去.目前来看,新零售部门已经是在公司增长最快的业务板块,也是未来公司的主营业务.
无论是在中心城市拓展景场化体验店零售网点,还是在渠道端发展服务体验店新零售,都是基于*商对行业发展趋势清晰判断下的实际行动.用张义东的话说,就是不断的折腾,处于新零售掀起的变革期,有发展也有被淘汰,不可避免,只有主动迎接挑战,积极应对变化,才能胜出.
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参考文献：
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