论文中小企业成本精细化管理，该文是关于精细化管理方面论文范文例文与中小企业和精细化和成本方面硕士毕业论文范文.
摘 要：随着我国经济发展进入供给侧结构性改革阶段,当前企业经营管理的方向以及管理核心都在发生改变,中小企业实施成本精细化管理势在必行.文章阐述了我国中小企业实行成本精细化管理的必要性,分析了当前中小企业成本管理存在的问题,提出中小企业实现成本精细化管理的具体措施.
关键词：中小企业 成本管理 精细化
中图分类号：F275.2
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2018）05-096-02
一、前言
最近十年,全球化和知识经济席卷全球,技术进步和顾客需求多样化使得产品寿命周期不断缩短,每一个企业都要在提高产品质量、降低生产成本、满足顾客需求等方面不断努力,以取得利润使企业生存.中国经济真正步入了成本竞争时期,许多企业都已经认识到,质量越好,成本越低,产品就越有市场.节约成本,已经成为企业共识；但对于如何节约成本,进行成本管理,不同的企业有着不同的认识.
随着经济飞速发展,中小企业也随之迅猛发展.在拉动经济增长的同时,企业间竞争也越来越激烈,成本管理方面的问题也日见凸显.中小企业在生产经营过程中不仅要考虑产量和质量,还要考虑各种成本的变化.但由于中小企业内部管理水平低,成本信息质量不高,未形成全员参与成本管理等等,使得其应对和防范财务风险能力较弱.因此,有必要增强中小企业的成本管理意识,提高企业的盈利和风险防范能力.在中小企业开展成本精细化管理,可以及时洞察市场变化,制定应对战略,扩大自身利润源,减少企业浪费等.
成本精细化管理是对企业实现全面管理的新型管理模式,成本精细化管理所提供的成本管理信息贯穿于企业发展的每一个环节,对企业各个环节发生的成本进行定量分析,以风险可控为前提,以效益最大为目标,实现资源的最优配置,实现成本最小化和利益最大化战略目标.正处于发展黄金时期的中小企业,应该正视成本管理中的问题和漏洞,利用成本控制手段,引入成本精细化管理方法,完善企业全面成本管理,提升经济效益.
二、中小企业成本管理存在的问题
当前,中小企业在成本管理过程中,虽然不同企业会遇到不同的问题,但都存在以下三个共性问题：
（一）成本管理制度和体系不健全、成本管理观念落后
对于我国中小企业而言,存在成本管理制度不健全和缺少内部管理措施,尽管有企业提出全员、全方位和全过程的成本管理模式,但在实际操作时仍然把成本管理的着眼点放在对生产成本的单一控制上,忽视产品研发——材料采购——产品生产——销售全流程、产品全生命周期的控制.成本管理仍停留在只重视生产成本控制阶段,侧重点放在“降低成本、减员增效”这一基础成本核算管理,即如实记录和反映业务活动、关注事后数据核算,出具简单的财务报表.因此,即使企业建立了内部控制制度,也只是单一成本控制,缺乏产品整个生命周期的全流程闭环式价值链分析,也就无法深入分析产品成本,无法通过全成本管理来提升企业整体效益.
（二）成本核算方法及体系过于粗放,未能与业务部门深入融合
成本核算方法及体系粗放,未使成本管理深入到企业内部各个部门,未能做到成本管理与业务管理相结合.财务部门与业务部门之间相互支持度不够,财务人员不了解业务,业务部门不关心财务成本核算,从而难以实现企业整体成本的控制.有时,为了降低某一成本单元的成本,却造成其他单元的成本升高：在追求压缩设计、采购成本的同时,有可能忽视了由此引发的产品质量缺陷,连带的将是高额的售后成本、品牌声誉维护成本等.另外,财务部门的工作只是简单地对数据收集、核算,而未能利用数据核算分析结果来协助业务部门进行有效的业务管理.
（三）成本考核体系不科学,缺乏过程监管与考核
中小企业的成本管理仍局限于关注生产耗费活动,缺乏对企业研发、供应、销售等全价值链环节的成本考核,缺乏全面系统的预测和决策；参加成本管理的人员也仅限于财务人员,未全面涉及到企业生产技术和经营管理各职能部门的管理人员；成本数据的收集与控制仍是以手工为主,缺乏自动化的系统监督与控制,成本考核落实程度不足,难以真正提升企业效益.
三、中小企业成本管理转型及成本精细化管理思考
针对当前中小企业成本管理中存在的问题,以下措施将会对这些问题的改善乃至解决有积极作用：
（一）改善成本管理理念,实施成本控制,建立健全企业内部成本管控体系
将成本管理工作内容与职责进行量化、细化、精确化,从成本管理活动的全过程入手对企业的经济活动和业务流程进行有效控制；通过责任成本中心的设立,将成本控制落实至各责任中心,加强企业内部控制规范,并将控制点内嵌于财务流程中；通过成本计划、预算和事后分析,加强对成本的管理和监控；将成本管理拓展到企业目标管理和价值链层面,从全员、全过程、全阶段入手,实施精细化的成本控制.
（二）成本管理与业务管理相结合,实施全价值链成本精细化管理
成本管理与业务管理对于企业来说是一个不可分割的整体,企业要以利润为目标,就离不开成本管理.成本管理是全过程、全方位的一个体系.产品从设计环节就决定了研发、采购、生产成本、质量成本、售后服务成本等,这就意味着主要实施成本核算的财务部门需要深入了解各个业务对成本的影响,从全局的角度平衡各业务环节的成本,并为业务部门提供决策依据；而企业的所有业务行为又都离不开成本控制,即成本管理的预控性、前瞻性能够给各个业务提供指导作用.推进成本管理与业务管理相结合的业务——财务一体化,统一、细化成本核算方法,强化全价值链的成本控制；同时,必要的跨部门成本管理培训,使财务人员对业务有更深的了解,业务人员对财务及成本核算有进一步的认识；程序化、制度化的职责分工,细化企业的核算组织层次,使经济目标被层层分解,明确财务部门及各业务部门在成本管理上的职责,从而调动全员参与成本管理的积极性；制定完善的考核机制,使企业内部所有涉及成本环节均有相关的岗位和人员管理并承担相应责任,确保实现全员目标成本管理.
（三）构建以PDCA循环为基础的成本管理考核体系
随着成本管理范围的延伸和深度的挖掘,成本管理的主体由专职人员管理向全员成本管理发展.每个员工都是一个成本发生中心和成本责任控制者.中小企业应积极引入成本精细化管理,构建以PDCA（Plan,DO,Check,Act）循环为基础的成本管理体系,加强产品价值链分析,强化成本管理业绩评价考核.
行动决策计划P.即成本管理的成本计划及成本预算.企业根据总体经营目标及上期成本管理的执行情况进行有效的成本预测,制定成本计划,编制成本预算.
以目标成本管理为核心理念进行成本管理,从产品最初起始点（研发设计阶段）开始实施充分、透明的成本分析,在研发、设计阶段将产品材料、零件等全部组成部分的成本一并纳入计划；根据企业长期盈利计划、市场战略、现实生产环境估算目标成本.
实施行动D.计划、预算的执行,通过组织架构、制度、系统建设等手段提升成本管理的全员参与度与信息化程度,具体为分解指标、落实计划.根据成本计划、预测对生产全过程的各种消耗进行控制.
准确划分成本中心及合理实施成本核算.以产品工艺作为产品成本动因,充分考虑数据的记录和计划的可获得性,并且成本中心强调责任的履行.选择适合企业实际情况的成本核算方法,能够准确获取直接的原材料和人工费用,合理分摊制造费用,确保成本计算准确,注意排除实际生产所产生的闲置成本,使其不参与到成本的核算中,真实核算每个产品所消耗的成本,避免闲置生产能力产生的费用摊入成本引起的高估成本和过高估价.
分析、评估结果C.通过成本核算、成本报告等信息,对照计划、预算,检查、评估成本指标实际完成情况,及时发现成本控制过程中的问题；通过充分、有效及多维度的成本分析,找到成本控制、提升、优化的潜在空间.
成本分析及报告帮助企业正确评价成本计划、预算的执行结果,明晰产品成本的构成比例,揭示实际成本与预算标准差异的原因,寻求成本控制、生产效率提升的方法与途径.
考核成本控制及标准化和进一步推广A.考核成本的不断降低,以及成本预算的执行情况,根据反馈信息及时采取措施,加强内部管理；把成本控制的成功经验纳入标准,以巩固成绩,找出差距,转入下一个成本循环,以利改进.
通过PDCA循环管理,促使成本精细化管理落地,构筑成本管理制度体系,改善制度及流程,形成闭环的动态成本管理模式,强化绩效管理,完善内部控制.
四、结论
中小企业成本精细化管理是一项长期性的系统工程,是一种全新的管理理念与管理模式.企业应结合所处地区的区域特点和本企业的实际情况,不断创新,提高成本管理意识,全员参与成本管理,与时俱进地变革成本精细化管理模式,提升企业发展的经济效益,确保企业的可持续性发展.
参考文献：
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[2] 方立婷.关于企业成本精细化管理探讨[J].现代营销(下旬刊),2016(02)
[3] 金建贞.财务风险下的中小企业成本精细化管理分析[J].中外企业家,2015（32）
[4] 梁伟华.PDCA在制造企业成本管理中的应用[J].现代经济信息,2014（18）
（作者单位：广西大学财务处 广西南宁 530004）
（责编：若佳）
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参考文献：
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