论文别动不动就讲颠覆，适应用户需求才是真理，本文是关于需求方面论文范文集和动不动和颠覆和真理方面毕业论文怎么写.
本刊记者|娄月 编辑|齐介仑 摄影|王攀 李艾筱
《财经天下》周刊等于EW
朱明跃等于ZMY
隐忍10年,转守为攻
EW:猪八戒网2006年就已创立,但一直到2016年才进入高速扩张期.对于猪八戒网以及企业服务行业来说,彼时扩张的契机是什么？
ZMY:从内因角度来说,猪八戒是做企业级服务的,买家和卖家都以企业为主,特点是理性消费,交易频次比较低,因此不可能一下子就爆发起来,需要经历较长的时间,才能从量变到质变.
猪八戒从2006年开始商业化,经历了大概10年时间,在2016年,我们才终于迎来梦寐以求的指数级增长.这并不是说我们简单做对了某一个动作,或者是“一招鲜”地击中了病毒式营销的引爆点.所谓的引爆点战略,它是面向C端消费互联网的一种经验,一旦进入到企业层面的产业互联网,它就失灵了.能够迎来指数级增长,内因还是猪八戒10年的坚持.
从外因角度看,我们现在身处“互联网+”和创业创新的有利环境之中.10年前,我们游说企业到猪八戒平台上雇佣人才,或者平台上的机构为他编程或做营销推广,他们普遍认为,（与对方）缺少沟通,（对方提供的服务）也太不标准,因此都不敢下单.
这有点像十几年前的淘宝.当时淘宝要开女装频道,很多人认为这是异想天开——衣服不试穿,怎么可能买？但现在,经过多年的市场培育,外部环境成熟了,女装已成为淘宝第一大品类.之前在淘宝上买女装的女生,如今很多已结婚生子,亲子类商品因此就势成为淘宝第二大品类.
过去,需要我们去游说这些传统企业来上网,现在根本用不着了.传统企业有一种深刻的危机感,生怕在时代面前掉队.在这个创业创新的年代,每天新增加的企业越来越多.企业一旦进入到生命周期,就需要猪八戒.工商注册、商标设计、商标注册、记账报税、设计品牌、营销推广等等,这些事情除非你有自己的人脉资源,否则只能找猪八戒.
EW:大家会用“苦熬” “隐忍”等词语形容猪八戒网的前10年.作为一个创业者,你是在什么样的情况下,决定转守为攻、快速扩张的？
ZMY:前期,我们的发展速度非常慢,确实也是因为进入市场太早.我们当时就有一个判断：如果过早发力,就等于快速耗干流,自取灭亡.现在看,当年的竞争对手,都不是被我们打死的,而是自己折腾死的.当时市场还不成熟,还没有规模化,甚至连商业模式都没有找到,他们就开始进攻,打广告,疯狂招人,甚至在北京中关村建豪华的总部,这些都是自取灭亡的动作.
到2014 年、2015年时,猪八戒已经慢到差点被整个世界都忘掉.我们决定转守为攻、闪电扩张,而判断条件成熟的依据就是,整个猪八戒平台在用户价值、数据积累和商业模式上的突破.
第一,从用户价值的角度讲,最开始,创业者肯定有一种闭门造车的理想主义在里面,但年后,他们终于明白平台对用户的价值是什么.对买方企业来说,越是经济下行,他们越需要节省成本,而主营业务之外的周边服务,找猪八戒是最合适的.如果找4A公司做品牌,动辄几十万、几百万,找猪八戒只要几万块钱.这是很现实的.目前国内已有200 多万家企业的标识,是在猪八戒平台上设计出来的.这是我们对买家用户的价值.
再谈对卖家用户的价值.这些年,无数人在猪八戒平台上实现了就业和创业,我们也无意间做成了一家超级孵化器,10 年来孵化了超过10 万家公司.这是一件不得了的事情.只要专业人才在我们平台上每个月的收入能够超过5000 元,或者一家公司通过猪八戒获得的收入能够占到总收入的1/3,猪八戒对他们就是有绝对价值的,是刚性需求.
第二,我们有了数据支撑.原来靠理想、靠情怀、靠直觉都不可能100%准确判断和预测,现在我们已经积累了几百万笔交易,海量的数据沉淀足以让猪八戒变得更加聪明,决策时更加理性,这是过去做不到的.
第三,商业模式完全清晰了.2014年前后,我们在商业模式上进行了自我颠覆式的创新.原来猪八戒满足于收佣金,交易规模越大,收的过路费就越多,但是最大的问题是用户跳单.于是我们换了一种商业模式,把佣金彻底免掉,依靠商标注册、知识产权、财税金融等延伸服务来赚钱.
原来佣金能占到平台收入的90%以上,免掉佣金后,延伸服务的收入占到了60%~70%,反过来让平台的交易更活跃,那么又可以靠会员费和广告费赚钱了,目前占到总收入的20%~30%左右.商业模式的颠覆使得猪八戒走上了良性发展的轨道.
还有一点,团队的成长.非标服务交易平台到底怎么做,过去我们这个团队想当然的成分要多一些,现在经过多年的历练,团队已经学会了战斗.可以这样讲,在做非标低频服务交易平台这件事情上,猪八戒的团队在全国范围内都是有发言权的,我们完全具备闪电进攻的能力.
要速度,更要安全
EW:一般来说,企业对外扩张的节奏,可能会首选北上广,然后深圳、成都,再慢慢圈占二三线城市.但是猪八戒上来就铺了20多个城市,这是为什么？
ZMY:To B服务的用户分布非常分散,做平台必须要海量,也就是说,用户在哪里,你就应该去哪里.比如一家新疆的企业,不可能因为你在北京,就去北京跟你做交易.越是新疆、内蒙古等地的企业,越需要得到互联网的灌溉,在品牌建设、记账报税和营销推广上,他们比北上广的企业更需要猪八戒,所以我们就会去这些地区建立团队.谁都希望只做很少的布局就能够覆盖到绝大多数用户,但是这是不可能的.
EW:从1个城市扩张到20多个城市,公司体量突然变大,这对你的工作方式和生活节奏有何影响？你目前的工作重点是什么？
ZMY:过去,我对自己的定位是猪八戒的产品经理,重点做的事情是,用平台化的产品,让买方和卖方更好地进行交易.在做产品经理的阶段,我们有过七八次的“腾云”行动,一次又一次地将产品*重来.
产品经理更多是从产品的视角去经营公司,这主要出现在公司商业模式还未定型的初创阶段.但是当公司进入到闪电扩张阶段,我的角色发生了很大的变化,需要从产品经理转变为一位CEO,我最大的作用不应该再是用一个产品改变世界,而是带领一群人去改变世界.我的工作方式已从过去作用于产品,变成了现在作用于团队.
在带兵打仗的阶段,我发现很多下属在做事这个层面,都比我更专业、更有本事.我作为公司的创始人,对公司战略的敏锐度、直觉,还有危机感,对公司的帮助会更大.
EW:猪八戒网打算进行高速扩张时,定的目标是什么？ 现在看,有没有出乎意料的事情？
ZMY:猪八戒在2015年决定在全国建销售团队,打算用五六个月的时间,进入全国26个城市.当时大家都觉得不可能,因为半年的时间,别说建销售团队、产生业绩,就是租房子,都可能要找上几个月.
从2015年7月开始做,到同年12月,战果把我们自己都吓了一跳——我们不但将分布在20多个城市的团队建了起来,而且实现了千万级人民币的收入.
2016 年,我们又干了一件事——到各省创建“八戒空间”,做实体的园区孵化器.最开始,我们制定的计划很保守,认为做10个城市都已经是非常有挑战性了,但是到2016 年年底,我们已经在20 个城市将孵化器落了地.
EW:在过去的一年,你跟投资人沟通最多的事情是什么？
ZMY:创业是一个速度与的游戏.我们沟通最多的是,第一,速度要起来；第二,姿态要安全.这两方面要求得一个平衡.
何为姿态安全？往往公司在快速发展阶段,创业者都不喜欢受到规则的约束和制度的羁绊,而且我们的理由好像还非常正当——速度要起来,一定会牺牲掉某些规矩.但是投资人讲明白了一个道理：只要你融了资,估值达到百亿元左右,并且平台的用户达到了千万级,不管公司上市与否,你都是一家公众公司,因为你的一个错误或者漏洞,将会影响上千万人.
天下武功,唯快不破.但是如果你不防守,受伤死掉了,再快也没有意义.最近这一两年,我们成立了审计检查部门,平台上有风控团队,公司内部也建立了员工的风控团队,平台和公司发展过程中有问题都可以.
这些都是创始人烦不胜烦的,但对公司发展特别重要.去年“3·15”晚会,曝出了公民隐私信息被买卖的消息,视频中的不法分子假装在猪八戒网发布交易,称要建一家网站,以此为旗号交易.
节目一播出,第二天上午,工商、和网监都到猪八戒来查,但是查下来的结果让所有人大跌眼镜.确实有人伪造了这样一个交易,试图通过猪八戒网购买公民的隐私信息.但是这个交易被我们的风控团队发现并拦截,并没有交易成功.这群人本来要查处我们的,结果变成了表彰.
可想而知,如果没有注意安全生产,快有什么意义？如果被查处,后果不堪设想.EW:这两年跟哪位投资人沟通最多？
ZMY:最近两年,沟通最多的肯定是赛伯乐.他们投了我们16个亿,之后还会进一步增资.他们确实给猪八戒在全国的落地扩张带来了极大帮助.
我们是一家纯线上的公司,纯线上的团队特别容易犯一个毛病：矫情,动不动就谈情怀,谈产品技术驱动,不容易关注线下市场.赛伯乐的朱敏和李冬都跟我们讲过,中国真的是幅员辽阔,动辄一个省就相当于欧洲一个国家,如果你在互联网上能够把模式锤炼成熟,每个省你都能落地的话,那你就相当于在做国际化.这个理论对我们的帮助确实非常大.我们真的走到了线下,到全国各地去建孵化器.
所以从这个角度来说,我是非常感激投资人的.他们带给我们的,不仅仅是资本,更是远见卓识.
平台战略再迭代
EW:2017年3月,服务成长型企业的天蓬网上线,与服务小微企业的猪八戒网形成了互补.据说天蓬网准备了两年,都在做哪些准备？
ZMY:实际上,我们准备了10年.做平台,一开始必须从边缘市场切入.比如淘宝,它就是从长尾市场切入的.但是任何一个做平台的人,都有一颗从长尾市场进入主流市场的心.所以淘宝后来推出了淘宝商城,再将淘宝商城升级为独立的品牌——天猫.
猪八戒也一样.创业初期,市场不成熟,我们做不了4A公司的生意,只能从长尾市场切入,毕竟中国有上千万家企业是请不起4A公司的.
随着市场需求的增长,猪八戒平台上的服务提供商也在成长,这时就需要做一个市场区隔：如果你做大众市场,就去猪八戒网；如果你需要品牌化,需要更高端更专业的服务,就去天蓬网.推出天蓬网,也是大势成熟了.没有这10年的准备,天蓬网根本推不出来.之前买家不愿意为高价、为专业品质买单,卖家也不成熟,而自认为很牛的服务提供商又不愿意上来,所以我要花时间培养一批在我们自己平台上的品牌.
EW:相信你一定听到过一种争议,就是猪八戒网拉低了相关行业的标的额,特别是设计师行业.
ZMY:我知道.这10年间,这类说法一直都有,但是我们从不回应.2014年,我曾经跟一家设计公司的老大见面,他指责我,就是你刚刚说的,猪八戒用低价搅乱了设计市场,拉低了设计师的价值.
我没有直接反驳他,而是问了他两个问题.
第一个问题,你们是数一数二的设计公司,一年服务多少个客户？他算来算去,不到100个.我告诉他,中国有6000万家企业要品牌化,要转型升级,你们把他们中的绝大部分拒之门外,难道这些人就要拿着非常烂的VI（Visual Identity,企业视觉设计）去品牌化？现阶段,你做你的尖端市场,没有精力去覆盖6000万家企业,我们井水不犯河水.但是未来,我可能会进入你的市场,可你根本不可能进入到我的市场.
第二个问题,你们有多少个设计师,他们的月收入多少？他一听,特别来劲,说有700个设计师,最低的月收入5000元,最高的几十万元.我说,把你们几家大的设计公司加起来,养活的设计师不会超过三五千个,而且他做的每一单,表面上看很高,但是实际上一单你只给他10%~20%的提成.
中国到底有多少设计师或者是想成为设计师的？我认为有几百万甚至是几千万个.不能因为你们在塔尖,就可以藐视这几千万个设计师.他们同样要生存,他们同样有设计的梦想,甚至创意不一定比你的差.从数量上来说,我才是在为设计行业做贡献.
从收入的角度来说,猪八戒上百万年薪的设计师有几万个.有一家设计公司,创始人最早一个人在网站上接设计,估计他去面试塔尖的设计公司,永远也进不了,但是他自己成立了公司,去年收入1.2亿元.表面看,入驻猪八戒,提供服务的单价低了,但拿走的是交易额的80%甚至100%,实际上设计师的收入更高了.
EW:天蓬网的买家和卖家,我个人理解肯定有一部分是从猪八戒网跳转过去的.这个比例会有多少？
ZMY:天蓬网的目标是,引入20%从猪八戒网成长起来的买家和卖家.这10年,确实有很多小微企业成长了起来,他们对品牌营销的诉求和专业品质的要求变得更高.另外,当企业长大,财务流程和采购流程变得更规范,猪八戒网原来服务于小微企业的那套流程就不符合他们的要求了.天蓬网会逐步推出面向企业和政府的服务采购平台.
EW:从服务小微企业,到现在服务政府和成长型企业,猪八戒需要迈过哪些门槛？
ZMY:我们做平台的,本身是游戏规则的制定者,这个市场是我说了算,而且做平台的人往往自以为具有颠覆性.像滴滴、淘宝等,无不如此.
但是做天蓬网,我们必须要转换思维.政府和规范企业对合作方的要求是,你起码要合法合规,如果你制定的游戏规则,无法匹配他们的流程,那就没人陪你玩.我最近天天在公司灌输这个理念,别动不动就讲颠覆,要努力去适应用户的需求,这是一件长期的事情.EW:2014年取消佣金,通过数据分析,深耕自营九大延伸业务,包括商标注册、知识产权等,也带来了不错的收入.现在却准备取消部分自营业务,回归平台化,这是出于什么样的考虑？
ZMY:猪八戒本身还是做平台的,只是当初在进入专业服务领域时,遇到了挑战.传统行业有一些不成文的规定,十分牢固,如果只是简单地把这些专业服务机构聚合起来,将其平台化,他们肯定不愿意上来,因为是既得利益者.然后买家的权益也得不到保障,单价高,服务差.
2014 年年初,我们开始做知识产权的延伸服务,最初找了很多商标公司来,结果做死了,后来不得不实行自营.站在用户角度,我们的自营业务对外就两条规则：第一,降低,传统公司2000 元一单,我们降到1380 元；第二,过去商标注册申请不通过,是不能退款的,理由好像还很正当,但是仔细想一下,这些机构既然自称专业服务,为什么不能够承担这个责任？ 所以在猪八戒上如果通不过,全额退款——你要起到专业的审查作用,不能让客户花冤枉钱.
我们坚持以用户为中心,重新制定这个行业的标准,相信用户一定会用脚.只做了一年多,猪八戒就已成为中国最大的商标*公司.但是说到底,我们的目标不是做一家中国最大的商标*公司,我们要做平台,所以说下一步,我们肯定会把自营业务逐步都平台化.
EW:自营业务也收购了一些专业公司在做,转平台后他们怎么办？
ZMY:我们现在正在做测试,两份合同摆在这些员工面前：一份是员工合同,你只能拿工资；另一份合同,你变成一位创业者,除去公司的基础服务费,其他收入全部归自己.
EW:这么短的时间内,建立起自营业务来,突然又转回平台,这是回到原点了吗？
ZMY:我如果不做自营,第一,建立不起对这个行业的认知；第二,也积累不了那么多的市场份额.没有订单在手里面,怎么平台化？平台的核心,不是把这些商家聚合在一起,而是尽可能多地去获取客户.
EW:转型平台之后,自营收入少了很多,这对整体业绩有影响吗？
ZMY:短时间内,收入会降低,但是整个市场份额会扩大.原来在佣金模式下,交易规模受到局限,会员费、广告费、增值服务费根本收不起来.然后免佣,靠延伸服务赚到钱,交易规模随之扩大,平台收入也重新起来了.平台收入无非老三篇,会员费,广告费,增值服务费,这三块收入能有几个亿.
EW:近期有融资计划吗？
ZMY:暂时还没有,但是我们希望明年能够申请上市.
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参考文献：
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