论文提升海外战略下的跨国人才吸引力，该文是关于战略论文如何怎么撰写和吸引力和人才和战略相关电大毕业论文范文.
提升海外战略下的跨国人才吸引力
在华企业为了海外业务拓展需要以及融入海外市场,迫切需要引入跨国人才.但是,如何从甄别、招聘,到雇用后的激励、留任,发挥跨国人才的能力等等,却成为大多数华企业的棘手难题.为此,《经理人》和华德士中国借助调研数据与智库观点,联合发布了在海外战略下,在华企业如何吸引跨国人才的指南.我们希望该指南能真正帮助那些已经走出去和计划实施“出海”战略的在华企业.
■ 文 / 本刊编辑部
中国以创新、联动、包容和可持续发展的姿态,推进各国经济进行着全方位的良性互动.在此过程中,一大批优秀的中国企业通过海外业务拓展战略,给全球带来贸易、技术、服务、生产,从而激活了海外市场.
以“一带一路”国家战略下的海外投资数据为例,根据国家商务部合作司公布的相关数据,去年,我国企业共对“一带一路”沿线的59个国家非金融类直接投资143.6亿美元,同比下降1.2%,占同期总额的12%,较上年提升了3.5个百分点,主要投向新加坡、马来西亚、老挝、印度尼西亚、巴基斯坦、越南、俄罗斯、阿联酋和柬埔寨等国家.另外,对“一带一路”沿线国家实施并购62起,投资额88亿美元,同比增长32.5%,中石油集团和中国投资28亿美元联合收购阿联酋阿布扎比石油公司12%股权为其中最大项目.而在对外承包工程方面,我国企业在“一带一路”沿线的61个国家新签对外承包工程项目合同7217份,新签合同额1443.2亿美元,占同期我国对外承包工程新签合同额的54.4%,同比增长14.5%；完成营业额855.3亿美元,占同期总额的50.7%,同比增长12.6%.
从人力资源角度,基于中国海外投资的持续增速,给海外创造了无数的就业机会岗位.自有统计以来,中国企业在境外提供的就业机会（主要为人数）及雇用外方员工已经持续连年增长.对比2010年的境外企业就业人数110.3万人规模,至2016年时间已经接近前者的1.6倍；而对比2010年的雇用外方员工78.4万人规模,至2016年时间已经超过前者的0.7倍.
而在派遣的雇员中,在华企业为了海外业务拓展需要以及融入海外市场,尤其需要引入跨国人才.但是,如何从甄别、招聘,到雇用后激励、留任,发挥跨国人才的能力等等,却成为大多数华企业的棘手难题.
对于在华企业遇到的这一难题,《经理人》和华德士中国进行了深入讨论.华德士是一家享有国际知名度的专业招聘顾问公司,目前具有遍布包括大中华区在内的28个国家和地区的全球业务网络.基于华德士在大中华区本身有超过十年的人才搜集策略,以及专业招聘服务经验,我们共同确立和实施了——针对海外战略下,在华企业如果吸引跨国人才的联合调研任务.
通过本次调研,以及由《经理人》和华德士中国首次共同推出的《海外战略下的跨国人才吸引力指南》,希望让正在走出去的在华企业了解到：尽管,在当今的国际竞争中,跨国人才变得越来越稀缺,但在华企业还是可以通过一些策略调整行为,对跨国人才释放强大的吸引力,同时在借助专业招聘机构的帮助,可以有效提高招聘跨国人才的效率,另外更要注意的是,在“走出去”中,在华企业也将由国内公司的身份向跨国公司的身份进行转型,而在转型中,必须将包括人力资源管理制度、组织管理制度、企业文化管理制度等等,朝跨国公司的标准进行系统转变,以此给跨国人才创造一种具有发展的事业环境.
附文：
调研说明
★本《指南》发表于2018年9月.主要数据及分析基于华德士对中国1100多名人力资源专家、企业招聘主管和负责人以及“跨国人才”候选人所进行的问卷问询、访谈等调研.
★本《指南》编订期间,中国2017年对外直接投资整体报告尚未出台,因此,使用数据为截止2016年统计.
★《指南》中,“跨国人才”涵盖拥有海外工作经验的属地人才、海归人才,以及拥有跨国公司工作经验的属地人才.
★《指南》中,“在华企业”涵盖中国本土的央企、国企、私营、合资及合作、股份制企业,以及外商独资和在华合资及合作企业等在内的所有在中国境内实施生产经营活动的企业.
★关于华德士（ROBERT WALTERS）.始于1985年,华德士集团首席执行官Robert Walters在英国伦敦建立了第一间办公室.在过去的30多年里,集团不断成长,目前华德士在28个国家及地区设立了分公司.华德士的客户从世界500强、中小型企业到初创公司,致力为企业客户招聘各行业的高端人才.同时,也为寻找长期、临时抑或合同制的候选人找到理想的工作.华德士于2008年进入中国大陆市场,目前在上海、北京、苏州及华南地区设立分公司.公司凭借专业优质服务和丰富经验为各大公司招聘顶尖双语人才.华德士中国主要为以下领域招聘中高级专业人才：会计与财务、工程与运营、生命科学、人力资源、信息技术、市场营销、采购与供应链等领域.
独家企划
海外投资劲增,催生跨国人才需求
随着中国海外投资的增大,中国也给海外创造了无数的就业岗位,并因此激发跨国人才的兴趣,他们将是在华企业在海外业务拓展中重要的中高级人力资源来源.
海外投资与跨国人才需求双向增长
目前,中国企业对外直接投资流量已经连续10年保持增长,2016年达到1701.1亿美元,是2006年的8倍②.基于对中国企业海外业务拓展动向的长期跟踪,我们认为,随着中国经济开放力度加大,在一批已经实现海外业务拓展的企业的带动下,中国企业将进一步加大海外市场的开拓力度.
我们的调研,也印证了这一观点.在接受调研的企业中,表示“计划未来三年内开拓全球业务”的企业高达66.67%；表示“没有计划”的仅为17.95%；表示“不清楚”的为15.38%.
从人力资源角度,在华企业在“走出去”的过程中,面临不同的国际市场环境,为了迅速、有效地与海外市场接轨,聘用具有专业能力、管理经验的跨国人才,已经逐步成为企业的核心人才策略之一.
我们的调研反映,大量在华企业计划在未来继续大力引进跨国人才.如针对“未来12个月中,预计公司跨国人才的总数增加与否”的调研中,高达54.17%的在华企业表示将“增加”跨国人才,表示“保持不变”和“减少”的企业分别仅为37.50%和8.33%.
总体而言,预计未来在华企业的海外业务拓展与跨国人才招募将持续保持双增的积极态势.
跨国人才专业背景与实务经验匹配度更受青睐
人力资源是参与全球经济和实施创新驱动发展的第一要素.新一轮全球化竞争也将从人力资源的竞争开始拉开帷幕③.企业的第一生产力是人.按照通行的企业管理理论,衡量一个企业人力资源的竞争优势：一是雇员的总量；二是雇员的技能.按当今企业的要求,雇员的能力远比雇员的人数更重要.
在我们对国内上市企业近年来雇员情况的追踪中显示,在那些有较大部分业务来自海外的企业中,具海外高学历及拥有西方跨国公司工作背景的跨国人才,占员工总数的比例相应较高.对此,华德士东南亚及大中华区业务发展总监蔡艾婷女士通过研究认为：“大多数500强公司及跨国公司在中国市场上,对于深谙中国国情的人才会相当重视.同样,在华企业在其拓展海外业务的时候,跨国人才实际起到了‘桥梁’作用,他们可以帮助在华企业迅速、准确了解到特定海外市场的现状.”
根据我们的调研,高达81.48%的企业表示,雇用曾在西方跨国公司工作过的专业与具实务经验人才,对其开拓全球业务具有“非常重要”和“比较重要”的作用,而仅有3.70%的受访企业表示“微乎其微”.
同时,对跨国人才“价值”的认识,主要基于跨国人才职业背景及其与企业海外业务需求的匹配程度.换言之,在华企业更看重跨国人才具有的先进的知识和专业能力、丰富的跨国管理能力和国际视野,希望跨国人才帮助企业迅速了解海外市场,并借助他们将跨国公司中成功的商业模式引入本企业.
跨国人才竞聘在华企业热情高涨
面对在华企业对跨国人才的渴求,跨国人才同样给予积极回应.
根据海外媒体今年公布的全球500强排行榜,在上榜公司数量上,今年中国公司达到了120家,稳居第二,接近美国（126 家）,远超第三位的日本（52家）.锐意进取的中国企业已经和美国企业形成了全球两强的局面,因此跨国人才的适时流动,将成为常态.
根据我们的调研,高达61.39%的受访者(（跨国人才）对于加入在华企业海外业务拓展持“积极”态度：选择“可以考虑” 的为31.19%；选择“否”的仅为7.42%.
为什么跨国人才愿意加入在华企业？根据我们的调研,以下四点为重要的驱动力：
第一,在华企业能够提供较可观的薪酬；
第二,在华企业具有发展前景,以及具备创新和实践新理念；
第三,在华企业给跨国人才提供了后者在西方公司中所得不到的施展其能力的机会；
第四,跨国人才有意愿为自己的国家和企业贡献知识和才能.
其中,有关第三个“驱动力”相当重要.在华企业在其海外业务拓展中,事先设置了或集中或分散的组织架构,其国际化业务的管理职能往往分散在各业务板块中④.这意味着,在华企业能够为跨国人才提供可供后者发挥专长的更大平台和空间.
另一个尤其值得企业关注的因素是,有超过一成的跨国人才表示,能够更好地回馈本国/本地社区也是促使他们选择在华企业的动力.因此,积极打造根植本地的企业文化,将有助于帮助在华企业更好地吸引跨国人才.
对此,华德士上海及苏州分公司总监王颖女士根据研究表示：“除了希望回馈自己的国家之外,对于加入在华企业,大部分跨国人才的真实想法是,并不只做一个职业打工者,更多的是在做自己的一份事业.所以,他们表现出较为积极的求职态度.”
独家企划
在华企业的跨国人才招聘策略
尽管在互联网时代,在华企业在海外拓展中择取跨国人才,以及跨国人才择取企业,变得极其简便,但是为了彼此迅速了解、沟通,以及避免录用后的矛盾,仍需要通过专业招聘服务公司有效服务.
招聘渠道:主要委托于专业招聘服务公司
根据德勤的研究⑤显示,在华企业拓展海外业务时主要面临三项挑战,即：风险、监管、人才.其中,在人才方面,德勤表示企业将面临“争夺国际化人才的激烈竞争”.
我们认为,产生“激烈竞争”的原因主要是：跨国人才因其自身的高素质,目前大多处于良好的职业环境,跨国人才若寻求职场流动,主要委托专业招聘服务公司进行“*”,而在华企业招聘信息却未有效传导到跨国人才可接触到的信息渠道上.
在招聘跨国人才时,选择不同的渠道或方式,将影响到企业招聘跨国人才的效率.比如,选择互联网招聘网站,企业可能面临难以收取理想候选人简历的问题；如选择企业HR自主招聘,则要求企业招聘人员有足够的招聘专业知识和经验；同样,如选择社交形式,则需企业HR花费大量时间做尽职调查.
相比之下,委托专业招聘服务公司成为在华企业高效招聘所需跨国人才的首选渠道.根据我们的调研,在华企业在其海外业务职位的招聘中,通过委托专业招聘服务公司的方式的企业高达78.65%.
在本次调研中,我们采访了一家国内大型铝业公司,该公司人力资源总监表示：“近年来,公司海外业务加速拓展,正在吸引一些具有国际大型集团公司背景工作的跨国人才,这部分人才主要集中在‘高级管理、技术人员’上.但是,由于这部分跨国人才的稀缺和招聘难度,因此我们主要通过委托专业招聘服务公司渠道实现.”
招聘策略:分阶段招聘最急需的跨国人才
在华企业在海外业务拓展中雇用跨国人才,需要根据自己的战略层次,进行分阶段招聘.
按照海外业务拓展流程,第一、业务拓展前期,重点招聘熟悉国际规则、具备国际投资分析能力的跨国人才；第二、在业务拓展过程中,重点招聘了解跨国业务的投资与财务人才；第三、在完成海外业务布局后,重点招聘能胜任跨国管理和专业技术的人才.
然而,一个严峻的问题是,根据全球化智库（CCG）预测,到2020年,中国需要多达75000名具备跨国经营能力的领导人才,而目前在市场上只有5000人左右可供选择⑥.
对此,全球化智库（CCG）建议在华企业必须吸引且用好曾在跨国公司工作的优秀人才,理由是：改革开放以来,进入中国的全球500强企业数量增加,也使得越来越多的优秀人才进入跨国企业并担任高级职位.这些人外语精熟、专业知识与技术深厚、国际化运营管理经验丰富,因此建议“走出去”的中国企业充分利用中国及其他国家大量的、有在世界500强等跨国企业工作背景的人才.这是对跨国人才现有“存量”进行“盘活”的策略.
我们建议,在华企业和掌握跨国人才资源的专业招聘服务公司提前沟通、合作,将海外战略所需的专业人才聘用时间表提交给他们,以便在恰当的时候能够及时雇用到跨国人才.
那些在12个月中招聘到跨国人才的在华企业,实际上都有相当长的一段时间,和专业招聘服务公司进行沟通,并对跨国人才简历进行挑选准备.
招聘要点:均衡跨国人才的不同诉求
在华企业在招聘过程中需要面临多个关键环节,如确定职位描述,合理进行薪酬定价,以及均衡跨国人才的各类诉求.
首先,清晰的职位描述至关重要.我们发现,一些进行海外业务拓展的在华企业,虽然有着较强的发展前景,但职位描述却不清晰.而跨国人才往往会因此对在华企业做出不同的判断,并进而影响到他们的选择.
在薪酬方面,只要按照国际通行的定价标准体系,如学历背景、职业履历、专业技能、市场薪酬水平等,一般不会成为跨国人才与在华企业之间的矛盾.
但是,跨国人才的来源较复杂,有些人有留学背景,却未在国内及亚洲公司工作过,也有些候选人拥有多年外企工作经历,但缺少国外生活经历.因此,多数优秀的跨国人才,除了薪酬诉求之外,对在华企业提供的工作环境、培训计划、职业发展等方面也有着多元化的诉求.
根据我们的调研,在“跨国人才的吸引策略”方面,73.91%的在华企业选择“根据市场标准持续评估薪酬和福利水平”来吸引跨国人才；在其他方面,尽管在华企业已经关注到跨国人才的多元诉求,但企业的策略与人才的诉求在精准匹配方面还存在一些问题.
因此,除薪酬、职业发展策略之外,如何精准匹配跨国人才的诉求,在华企业还需要做出适度平衡.
独家企划
在华企业的跨国人才激励和留才策略
基于雇用员工的系列成本、以及充分发挥跨国人才持续有效发挥其专业才能,在华企业首先必须认识到自己从原国内企业向国际公司的管理转型问题,以此给跨国人才创造满意的工作环境.
激励/留才:将人才离职率控制在最低水平
毋庸讳言,在华企业在录用跨国人才后,给付的薪酬成本增长必须转化为较高的企业效益,才能最终实现良性循环.
华德士发布的2018《薪资调查》报告显示,不同行业转职者的年薪均有着一定涨幅,如：信息技术转职者2018平均薪资涨幅为12?18%,会计与财务转职者2018平均涨薪幅度为10?15%,销售与市场营销专才转职薪酬涨幅为20%,而在各领域中的高阶职位人才涨薪幅度将更高.按照这个市场趋势,在华企业聘请高级别的跨国人才从事海外业务拓展,势必给付较高的薪酬.
此外,雇用跨国人才的前后,在华企业还付出一些隐形成本,如：海外住房、交通、餐费等待遇成本；支付个人相关的保险及当地法律规定的税务等成本；招聘广告渠道及宣传费用；委托专业招聘服务公司的服务费用.
因此,在华企业要防范跨国人才的离职,将员工的离职率控制在最低程度.根据我们的调研,受雇后的跨国人才面临最主要的三大挑战：专业培训机会不足,缺乏个人发展方案；公司在决策和做出改变时不够透明；品牌形象/品牌声誉相比跨国公司（西方）不够强大.
如果在华企业不能有效应对这些“挑战”,跨国人才可能随时离职.
激励/留才：建立创新特质的跨国管理制度
实施海外业务拓展战略后,在华企业的雇员结构将发生重大变化.
德勤（Deloitte）⑦指出：在华企业海外业务拓展和招入跨国人才后,原有的人才体系需要进行转型,尤其是需要建立一套国际化人才的“选用育留”体系,这对在华企业的发展具有长期而深远的意义.
对此,和君咨询合伙人金胤和在接受我们采访时表示：“育留问题比初期的选用更为重要,另外,在华企业现阶段不具备培育跨国人才的能力和体系,因此主要问题集中在如何留住跨国人才上,而如何留住,一是靠在华企业管理制度,二是依托企业文化.”
“相比跨国企业文化的漫长沉淀,跨国管理制度可以优先建立.”金胤和认为.但是,作为在华企业此前所“模拟”的西方跨国公司的管理制度（诸如科层制、KPI考核、平衡计分卡、六西格玛管理等）,现在也在加速转变,尤其是,大部分熟谙西方跨国公司的管理制度的跨国人才,更希望在华企业能够在管理制度上,展现优于跨国企业,并有特色的管理制度.
北京大学国家发展研究院教授陈春花提供了关于“从员工视角来考察”管理思路⑧.她认为,过去的“科层制”是以一种强制的方式对员工提出标准化的动作要求,再以荣誉和情怀要求员工额外贡献,而新兴的“平台型组织”的内在逻辑是把员工转化为企业家,直接以企业家的标准要求员工.
遵循这一思路,在跨国管理制度上,在华企业如能够融合“平台型组织”管理模式,可以让跨国人才在企业中获得共同参与包括管理制度在内的各种创新机会,同时也利于他们发挥专长,并由此强化在华企业和跨国人才彼此的信任感.对此,而和君咨询合伙人闫强表示：“将跨国人才引进之后,企业重要的是,要有一个‘有前途、有创新、有发展’的所谓‘三有’平台,这个平台需要通过管理制度的创新来实现.如此,跨国人才会觉得比他原来工作的跨国企业,更能展现其专长.”
激励/留才：建立跨多国企业背景的“融文化”
管理大师彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）曾提出一个著名的管理箴言：“文化能把战略当早餐吃掉（Culture eats strategy for breakfast）”,即：人们总觉得文化对于企业来说是婆婆妈妈的东西,但事实上,如果企业没有明确的文化,就无法有效执行战略.企业文化出了问题,内部就会出现裂痕.
在华企业“走出去”是会面向多国进行业务拓展.在跨国管理方面,不是面临简单的“一对一”,而是“一对多”的局面.
《经理人》自有的企业数据库显示,很大一部分在华企业在“一带一路”倡议指引下,正在加大对东南亚的业务拓展.在我们对一家在华企业的访谈中,企业负责人表示,除了中国香港之外,其还将业务拓至菲律宾、马来西亚、新加坡等三个市场.同时,该企业负责人提到,协调不同企业文化背景的跨国人才,面临较大的困惑.无独有偶,国内某大型制造类企业人力资源总监也向我们表示：“将不同企业文化背景的跨国人才引进之后,在企业内部必然会发生跨文化思维的碰撞.如何管理好这种‘碰撞’,并引导这种‘碰撞’向有利于企业发展的方向转移,考验每一个企业的管控能力.”
耐人寻味的现象是：在招聘阶段,不论跨国人才选择在华企业工作,还是在华企业选聘跨国人才,关于薪酬待遇都放在第一维度考虑,然而在跨国人才入职之后,跨国人才的诉求却发生了改变—根据我们有关“离职、留职”的调研发现,仅有15.11%的跨国人才会选择因可观的薪资留下,而67.85%的跨国人才会因贴近属地且多元的企业文化选择留下.
因此,我们需要提醒在华企业注意,跨国人才在应聘和入职这两个阶段,呈现完全不同的诉求.在引进跨国人才之后,需要提升自身的文化融合能力,以避免两大文化冲突：第一,不同跨国企业背景的跨国人才之间的冲突；第二,跨国人才和在华企业原有企业文化的冲突.
在华企业海外业务拓展中,企业文化实际是一个多国整合的融合企业文化.德勤（Deloitte）⑨认为,要成功整合需要奠定三个核心条件：清晰界定整合范围并确立里程碑,与所有利益相关方达成一致；设置明晰的整合团队架构和畅通的上行下达路径；主动识别能产生协同效应的机会,快速取得成效以获得创收及增强员工士气.
激励/留才：满足多诉求,激活跨国人才个体
在华企业引进跨国人才后,除履行薪酬和福利承诺之外,在企业文化、组织管理、创新机制等激活个体上,尽管挑战很多,但也务必进行创新探索.这是对跨国人才激励和留住的前提.
根据我们的调研,对于“跨国人才选择留在在华企业的主要考虑因素”的问题,除大多数跨国人才选择“更贴近本地的企业文化”外,还有30.77%的跨国人才认为在华企业需要提供灵活的职位：28.85%的跨国人才认为要看到在华企业更大的发展潜力；27.20%的跨国人才希望有更多的晋升机会.这些都是需要在华企业关注的留才环节.
针对如何激活跨国人才个体,并让他们为在华企业贡献知识和经验,和君咨询合伙人闫强提供五项建议：必须在内部建立开心工作的氛围；内部要建立制度标准,规定什么可以做,什么不可以；给员工创造个人发展的平台和机会；内部要建立竞争机制；建立梯队和人才培训机制.
而华德士深圳分公司总监John Mullally则表示：“协同即合作.在华企业需要促成不同部门之间、员工之间的合作,或者能提供令多方受益的环境,这样才能激励整个团队.如果不能促成合作,员工关注的点就会在很多负面的事情上,并难以留任.对于企业,失去人才是最大的损失.”
独家企划
案例：好孩子集团,吸引跨国人才的秘诀
从企业海外战略出发,到设定“跨界”引进跨国人才的策略,再到联合专业招聘服务公司,完成对跨国人才的引进,由此对原管理组织进行改变.专注母婴产品的中国好孩子集团（以下简称“好孩子”）所获得的成长速度及国际市场地位,背后的动力是其对跨国人才的重视,以及所建立的具有“好孩子特色”的管理与文化.
海外业务拓展,卓有成效
从1989年创业至今,好孩子已成长为一家全球知名的儿童用品公司.好孩子所获得全球市场地位,与其不断进行海外业务拓展有关.
2014年,全资并购了欧洲知名高端汽车安全座椅品牌Cybex以及美国百年儿童品牌Evenflo.借此,好孩子不仅实现了其在全球市场中的地位,且完成了五大转型、升级：一、从产品制造向品牌经营转型；二、从依附式经营向自主经营转型；三、从普通制造商升级为全球领导者；四、从利用中国资源向利用全球资源转型；五、从研发制造模式向全产业链模式转型.
跨界引入跨国人才
好孩子不仅要提升自己的产品品质,还要带动整个供应商的能力提升.“我们专门引进汽车业的跨国人才,用最严苛的汽车生产管理,帮助好孩子建立与国际接轨的生产体系.只有构建起全新的生态型供应链,才能确保产品品质,适应全球竞争.”好孩子人力资源负责人表示.
但要说服跨国人才加盟民企不容易.好孩子人力资源负责人承认,这的确极为挑战,但是他们通过委托熟悉和掌握汽车业人才资源的专业招聘服务公司,并与之就企业战略、岗位设计、人才诉求、招聘方式等进行沟通,很快找到一批专业候选人.
根据好孩子人力资源负责人透露,好孩子前后两任CEO及运营官、财务系统内的高管均来自跨国公司.“现有高管团队中,约50%的人来自跨国公司.”
向跨国人才充分赋能
跨国人才被引进之后,好孩子的人才管理不拘一格.比如,好孩子在引进一名曾在跨国汽车公司担任运营经理的人才后,破格将两家核心工厂全部授权给他管理,超过了他在原跨国公司中所获得权限,而好孩子对其的信任与赋能,使得他更好地发挥才能.如今,这位跨国人才已成为公司制造业务的负责人.
经过多年的跨国人才引进,好孩子已感受到引进跨国人才带来的红利.目前,公司已构建了在昆山的总部功能和供应链管理中心、在德国的品牌经营中心和技术管理中心以及分布在七个国家的八大研发中心.
重视跨国人才的价值
好孩子所完成的转型、升级,和其大力引进跨国人才息息相关.随着公司战略转型的需要,好孩子的员工及管理团队发生了改变,因此开始大力引入和倚重拥有专业知识和经验的跨国人才.在好孩子看来,这是公司完成转型、升级的重要战略支撑.
对于同样有着转型战略的在华企业,好孩子通过专业招聘服务公司引入跨国人才之举,是个很好的借鉴.
独家企划
结论
为了让自己海外投资战略得以顺利实施,多数在华企业已经采用了全球跨国企业共同的海外人力资源的策略——将需要的人才锁定为专业跨国人才.然而,从招聘方式、招聘目标、渠道发布,吸引手段,再到聘用后的激励和留用等系统管理,考验着在华企业的管理能力.
依托专业招聘服务公司吸引跨国人才招聘.甄选优质的专业招聘服务公司.跨国人才的多集中在专业招聘服务公司资源库中.在华企业应选择资源丰富且服务能力较强的专业招聘服务公司进行合作.
让专业招聘服务公司成为伙伴.利用专业招聘服务公司的资源和对跨国人才的甄别、调查的能力,以及聘用后的人才管理服务,在华企业可以有效提高聘用跨国人才的效率以及降低跨国人才的离职风险.
建立规范管理制度及多元企业文化.建立符合海外及本地特点的管理体系.在了解海外及本地通行的管理制度基础上,建立有别于在华企业原有的管理体系.
建立符合海外及本地特点的企业文化.尊重和优化通行的企业文化规则,有助于在华企业在雇用跨国人才后,建立融合型企业文化.
建立培训和员工职业长期发展计划.提供专业培训机会.为人才提供职业发展计划,有效降低跨国人才离职率.
激活员工个体潜能.整理海外及本地特色的制度,有助于提升跨国人才对在华企业的忠诚度,并激发他们的潜能.
建立员工交流机制.在华企业通过旗下各公司之间的派遣、交流,提升员工能力,可使得在华企业内部形成良好的学习氛围.
备注
①② 文献：《2016年度中国对外直接投资统计公报》《中国企业全球 化报告(2017)》 全球化智库（CCG）
③文献：《2016浙江全球化发展报告》2017年4月 浙江大学管理学院、浙江大学全球浙商研究院.
④⑤⑦⑨ 文献：《开放新征程2018中国企业海外投资运营指南》 德勤（Deloitte）全球中国服务部
⑥文献：《中国企业如何更好“走出去”之人才战略》（2016）》 全化智库（CCG）
⑧文献：《激活个体—互联时代的组织管理新范式》陈春花著,机械工业出版社；201
汇总:该文是一篇关于吸引力和人才和战略方面的战略论文题目、论文提纲、战略论文开题报告、文献综述、参考文献的相关大学硕士和本科毕业论文.
参考文献：
1、 海外人才在企业中的战略地位和作用 摘要随着全球化经济的不断发展,引进海外人才不断凸显出来,因此本文在分析企业人才现状和关于思考引进海外人才资源的基础上,进一步阐述海外人才在企业中的战略地位和作用,提出要提高企业在国际市场的竞争力,就必.
2、 依托人才培养项目促进学生核心素养提升 摘要依托创新人才培养项目和地球科学实验室,开发特色校本课程,进行“跨学校、跨学段、跨部门”的模式探索,整合优势资源,搭建学生创新成长平台,通过微课题研究、地理实践活动、翱翔论坛.
3、 提升高校思政课教学吸引力 刘红力【摘要】我国高校思政课教学质量一直没有得到提高的原因在于我国高校思政课的教学吸引力不足,阻碍了高校思政课教学质量的提升 现阶段,为了解决这一现象,通过更新教材、创新教学内容和方式、壮大师资队伍的.
4、 跨国巨头专招自闭症人才 英国跨国巨头安永公司是一家著名的专业服务公司,业务涵盖审计、咨询、税务……方面 目前,该公司雇佣了14名特殊员工,这些人患有自闭症,又称“阿斯伯格综合征”,最大问题就是缺乏社交.
5、 中国特色农产品出口竞争力提升战略 摘要本文通过对特色水产、特色蔬菜、特色畜产品、特色果品、特色饮料、特色粮油、特色花卉、特色纤维的品类维度进行研究,发现特色农产品已成为中国农产品出口创汇的主力军,特色农产品出口品类集中度高,东部地区是.
6、 古典音乐对于提升艺术修养的探究与音乐人才的培养 摘要目前,我国经济实力增强,综合国力提升,人们已经不再满足于温饱,而是逐渐开始追求艺术修养 基于此,高校对于音乐人才的培养迫在眉睫,本文针对音乐对于人们艺术修养的提升及音乐人才的培养两方面展开论述 关.