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当前,全球主要车企提出向出行服务商转型,国内大量车企也提出了这一战略目标.汽车制造商能不能向出行服务商转型？怎样才能成功转型？这已经是一个非常热门、也非常急迫的问题.中国电动汽车百人会秘书长兼首席专家张永伟经过专项课题研究后指出,这次转型是一次巨大的挑战,对汽车厂商而言,在各方面能力没有逐步培养成型的时候,贸然转型可能会落入陷阱,但是转型又势在必行.
车企为什么要向出行服务商转型？
近年来业内有一个词——“重新定义汽车”,即过去技术基因是主导,进入出行变革时代,技术和出行的需求同等重要,出行在很大程度上甚至主导汽车的定义.出行本身是一个巨大的市场,相关学者提出了 “出行即服务（MaaS）”的概念,它的范畴更大,是一个万亿级市场,所以这是一块巨大的蛋糕,相对于制造商而言,更大的价值、更大的机会可能是在汽车的运行过程中,也就是出行服务中.所以,出行端依靠主导力量和巨大的市场份额,引起了汽车厂商的极大关注,这是驱动他们转型的一个重要因素.
国内外大量企业提出转型的战略性主张,他们都处在转型的过程中,进程不一.据我们了解,目前主要车厂都在向出行服务商转型,但是多数还停留在规划层面,或者说研究层面,真正落地的不是很多.
提出转型的企业如何从制造业转向服务业,从目前来看,自主、投资、合作及收购是车企加强出行领域布局的四大主要方式和途径,其中,国外车企通过四种方式的不同组合完成,国内车企的布局方式相对单一,多数采取自主发展形式,少数企业采用共同合作的方式.从业态上来看,分时租赁、专车和P2P 租车是车企选择进入的三大业态.
其中新能源汽车分时租赁是国内外车企探索出行领域的主流选择,不少企业拥有自主分时租赁平台或汽车共享平台.
车企把分时租赁作为首选的目的有两个：一是协同企业自身新能源汽车业务的发展,通过分时租赁平台消化企业新能源汽车产能；二是通过分时租赁项目的小规模尝试,积累车辆运营及用户出行数据,通过大数据积累优化新能源汽车的产品设计,并为将来的无人驾驶做准备.还有少数企业在探索P2P租车业务,如通用、现代等.
商业模式仍需进一步创新
在这个转型中,各方关注的是能不能转型成功？一个重要的评价标准是,这个业务需要什么样的要求？与汽车厂商自有的能力体系是不是匹配？我们观察了当前一些出行业态,目前来看这些业态还处于初级阶段,主要以网约车、分时租赁、P2P 租车这几种业态为主,而且每一种业态还处在探索的过程中,还不是一个成熟的、可持续的商业模式.众所周知,分时租赁也处在一个艰难的发展阶段,属于重资产投入,分阶段地实现资产回收,能不能走通商业模式？
这需要进一步的创新.
当前也出现了一些服务端的领先型企业,当然这些企业更多从互联网角度出发,用互联网的思维来做服务侧,这些企业也处在成长的过程当中.从他们发展的轨迹来看,各有所长：有的是基于互联网,对大数据比较精通,所以基于大数据来定义出行,这是它的一个核心能力；有的提供的是高品质的服务,服务成为企业的核心竞争力；有的既能解决平台对B 端的服务,也能同时满足对C 端的服务需求,如B2B2C 能够具备两种平台服务功能.所以目前服务商的能力是不同的,还没有一个完全具备能够取得独占性地位的商业模式,因为确实还处在一个发展过程中.
未来出行服务商需具备哪些要素？
对出行服务商来讲,确实存在独有的能力需求,根据分析,未来出行服务商应具备三大核心要素：
第一,服务商需要一个规模化的服务载体,就是车辆,我们把它称之为移动的平台.车辆可以由一种租赁的方式获得,也可以用一种自己持有的方式,也可以用金融化的方式,但前提是一定有一个成规模、网络化的车辆载体.
第二,需要一个管理的平台,就是能够让数据、让用户接入的基于大数据、智能化的出行管理平台,这个也是一个非常重要的方面.
第三,要面向智能驾驶.未来的出行服务很可能人是最重要的成本,有司机的出行服务可能是难以持续的,所以面向无人驾驶的出行服务将会成为主流,“智能驾驶+ 出行平台+ 出行的网络化”构成未来出行服务商的一个重要的功能要素.
所以基于这三大功能要素,可能有的企业会更加注重科技,有的更加注重平台,有的可能更加注重服务,所以我们把它分为科技型、平台型、服务型的出行服务商,但未来出行服务商一定是科技型、平台型和服务型的综合体.其核心是：要么在科技上有技术创新引领性的能力；要么在数据上进行大规模、精细化的管理,要么更加贴近用户、更加了解需求,具备更加个性化的服务能力.因此,出行服务商相比重资产制造,有自己独特的能力需求.
对车企来讲,过去的能力能不能支持服务商的能力需求？这对车企的转型确实是需要一个再匹配、资源再配置的过程.传统车企的竞争力更多集中在制造端、车辆研发等方面.对服务侧的这种新的能力需求,现在看来一个主要的判断就是,车企在已有的竞争能力体系当中,很难长出新的能力需求,这是车企面临的一个主要问题.所以车企已有的能力和服务商未来的能力建设,目前的现状是不匹配的.车企现在的能力集中在前两侧（研发设计和高精制造）,未来的能力需求是在后端.
车企转型出行服务商有哪三大困难？
对于能力不匹配对车企,还存在三个转型的困难：
第一,车企过去思维和管理模式是面向的生产侧、供给侧,转向服务化在思维上确实存在着严重的束缚.车企熟悉的是工厂式管理,不太熟悉互联网化的平台,更不太熟悉个性化出行需求的理解或者是满足.所以思维和体制的因素,深度影响汽车厂商向服务商的转型.
第二,对车企来讲,投入到车的资源已经捉襟见肘,因为竞争是极为激烈的,在已有的业务上,再增加一个新的业务,面临投入困难.因为向服务化的转型带有明显的互联网发展模式,互联网发展模式是可能在商业模式并不确定的时候,就开始大规模烧钱式运作,所以它的烧钱投入和车企过去的制造逻辑是不一样的,车企过去做研发是用收入的3%-10% 来做,互联网的烧钱模式在出行端是主流,是不计收入的一种投入,所以对车企而言是一次重大的挑战.
第三,人员和能力培育需要时间.汽车厂商要培育互联网思维、能够对出行有深度理解能力的员工,人员体系的建设需要时间,甚至是能不能为这种互联网思维、出行服务思维的人员体系留出足够的发展空间,对汽车厂商来讲也确实是一个巨大的挑战.
面临着这三大困难,困难反过来就是挑战.所以,并不是所有的汽车厂商都要转型为服务商,因为车企有多种选择：一是车企可以继续做品牌的运营商,生产和运营全球最有竞争力的汽车品牌；二是也可以做代工厂,给别人来提供代工服务；三是有些可以转向服务侧.向出行服务商转型是趋势,但并非车企转型的唯一出路.
车企如何成功转型为出行服务商？
车企要真的实现转型确实需要痛下决心,有六点建议：
第一,要彻底转变思维方式.由传统的思维转变为接受融入互联网和服务化思维,这是从工业思维向新经济思维的一种彻底的转变.
第二,战略上要清晰.如何不追求热点、不基于表面而真正能落地,对车企来说是一个考验.现在很多企业的服务化转型,更多满足于投资热点,满足于对一种业态粗浅的理解,而没有变成真正的战略性路线图和行动计划表.
第三,组织的创新.在传统工业体制里面,我们发现很难成长出与工业差异非常大的服务化新增业务,所以能不能重构出一个新的组织载体,承担起车企服务化转型,这对企业来讲是一个组织转型的过程.
第四,要构造一个新的生态.从过去的工业供应链转向出行的生态链、生态圈,这对车企来讲也是一个产业链、合作伙伴重构的过程,但是没有生态的思维,单独做一个出行服务商举步维艰.第五,还要讲究灵活的战术.金融、产业、商业需要高度融合和灵活组合,而不追求于单线思维.很多的时候,在出行服务端,金融化思维+ 互联网化未来出行定义的构成
车企发展出行服务要采取灵活的战术组合思维相对于车企工业化思维也是同等重要的.在出行竞争环境日益复杂的形势下,单一打法无法满足企业向出行服务转型的发展需要.在打法上,车企要采取灵活的战术,多种策略并举.
第六,能力和人才需要循序渐进、逐步培养,但是也是一个没有捷径的过程.人才的积累、能力的培育也必须要落到实处,而不能追求短期行为.
（本文根据张永伟在2018 全球未来出行大会期间的演讲内容整理）
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参考文献：
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