论文医联体内人力资源配置的实践和，该文是人力资源方面论文怎么写和人力资源和医联和实践方面论文范文.
摘 要：医联体模式下,如何整合区域内医联体各单位的人力资源,缓解群众在基层看病难的问题,带动基层医院的发展,实现“一体化”运营管理.
关键词：医联体；合作共建；人力资源配置
为进一步深化医疗体制改革,合理分配有限的医疗资源,提升医疗服务效率和质量,发挥三甲综合医院的引领作用,继续推进医联体建设向纵深发展,泰州市人民医院与高港区人民政府合作,共建泰州市第三人民医院,积极探索构建一体化管理的医疗服务联合体新模式.
一、卫生人力资源分布现状
目前我国整体的医疗卫生资源的配置存在极大的不公平性,主要表现在城乡差距较大,据统计约80%以上的优质医疗资源集中在城市,而基层现有医疗服务的诊疗水平、医疗设备很难满足基层人民群众的医疗需求.
医学人才专业性要求高、培养周期也更长,相对中小医院,大医院为医学人才提供了更多的学习、培训、进修、科研发展机遇,使得他们在临床技术水平提高的同时,在多方面得以迅速成长,因此我国现有优秀的医疗卫生人力资源大多集中在一二线城市的顶级三甲医院.这种人力资源分布的不平衡,使得基层医院的发展更加受限.
二、医联体的概念及内涵
所谓医联体是指在一定区域内整合医院与二级医院、社区医院、村医院组成一个医学联合体.推进医联体建设向纵深发展,积极探索医联体建设的新模式,有助于整合地区医疗资源,共享医疗信息,缓解目前看病难、看病贵的问题.
通过建立区域医疗联合体,以区域内最有影响力的大医院为中心进行辐射,建立合理的分级诊疗体系及顺畅的双向转诊制度,可使医疗资源得到有效配置,医疗人才得到合理流动和配置,实现医联体内合理分工,从而整体提升区域内医疗服务水平,使老百姓得到有效、方便、完整、持续、优质的医疗服务.
三、我市医联体的组建及运营效果
2016年7月,高港区人民政府和泰州市人民医院达成战略合作协议,共建泰州市第三人民医院.依托市人民医院的优质资源,积极探索构建市、区、镇、村一体化管理的医疗服务联合体,致力重心下移、资源下沉,让高港区人民群众普遍受惠,享受更加优质的医疗服务.
泰州市第三人民医院原为口岸卫生院,2009年从一级医院升格为二级医院.通过一年多的合作共建,泰州市人民医院充分发挥自身专业优势,在提升医疗水平、建立医疗卫生管理体制,以及学科建设和人才培养方面,积极探索合作运营新模式,切实提高了地区医疗发展水平,为群众提供了更加优质、安全的医疗卫生服务.
四、医联体内人力资源配置实践
1.建立统一的管理制度,实现一体化管理
要实现医院带动二级医院共同发展,首先要从管理入手,建立统一的管理制度,以泰州市人民医院现有的规章制度为主,实现医疗服务质量和人事管理的一体化.通过一年多的医联体建设,逐步完善了相关人事管理制度和流程,包括薪酬激励制度、岗位聘任制度、考核管理制度、员工奖惩条例等.
薪酬激励方面,打破原有薪酬分配模式,逐步实现同工同酬,积极推行岗位绩效工资制.岗位聘任方面,打破终身制,实行全员聘用制和岗位管理制度,科室带头人、护士长采取竞聘上岗制.考核管理方面,建立科学的绩效考核制度,奖励性绩效工资必须充分体现劳动价值,经考核后发放.员工奖惩方面,完善人员淘汰机制,要求40周岁以下的临床医生必须5年内完成学历提升,未取得资格证书的人员需在2年内取得从业证书.
2.统筹医联体内的人力资源,促进人员双向流动
接管市三院后,市人民医院首先派驻专家管理团队对三院人事、医疗、护理、设备、管理等情况进行全面梳理排摸,制定了符合三院状况的人力资源配置方案,实现医联体内人才共享.
2.1 人员梳理
专家团队首先对市三院人员情况进行了全面梳理,包括人员的学历、职称、聘任等情况,找出三院人力资源存在的问题.
经疏理发现,市三院主要存在以下问题：编制不足,新进人员少,医生队伍老化；由于自身名气和发展空间有限,也难以吸引到优秀的医疗人才；人员职称结构不合理,学历层次不高,非一线医护人员及无规定资质的人员较多；缺少考核和激励机制,编外人员收入低,人员队伍不稳定.而这些问题也是基层医院普遍存在的.
2.2 人员配备
在前期梳理的基础上,市人民医院派驻了管理、医疗、护理干部,直接深入市三院,提高三院的管理效率.同时,对临床医护人员进行统筹规划,实施定岗、定编、定员改革,优化人员结构.
管理人员的配备方面,从市人民医院抽调部分医院管理人员,组成高效、精干的管理团队,帮助市三院提升管理水平.
临床人员的配备方面,主要包括市人医抽调专家、三院现有人员整合、两院人员双向调配.一方面,市人民医院抽调临床管理人员和技术骨干,负责学科的建设和业务指导.对于未派遣临床技术骨干的科室,定期安排临床专家坐诊.另一方面,对于三院原有人员,一是部分科室进行科主任竞聘上岗,调动原科室管理人员、医务人员的积极性.二是未定科临床医疗人员全院统一调配.三是对于医技人员的配备不足,可将影像、病理、检验资料传输到市人民医院,由市人民医院专家进行分析后出具相关报告,实现区域内信息共享.四是每年制定计划招聘一定新进人员,实行两院一体化招聘.
后勤人员的配备方面,根据医院发展需要招聘少量的后勤管理人员,大部分后勤部门逐步实施社会化管理.
2.3 人员流动
为促进医联体之间的人才良性互动和合理流动,一方面,市人民医院的各学科专家尤其是中青年骨干分期分批下沉到市三院进行蹲点帮带,定期轮换,并定期对市三院的科研课题和学科建设进行业务指导,使得市人民医院的中青年骨干在这一过程中也得到自身的锻炼.另一方面,分期分批选派市三院医护人员到市人民医院进修学习,通过岗位轮训制度,为市三院的在职人员提供更多学习、实践的机会,让市三院的职工走进市人民医院,学诊疗、看管理,将市人民医院的新技术、新理论带回基层.
医联体内部的人才双向流动,结合医联体内患者双向转诊,实现了医疗人才合理流动和配置.在两家医院原有人员队伍的基础上,通过人力资源的整合和再分配,调动了各类人员的积极性和创造性,促进了地区医疗卫生事业的稳步发展.
3.加大人力资源投入,统一配置人力资源
制定各科室人员培养计划,鼓励员工提升在职学历,培养在职研究生.实施3年轮训计划,分期分批选派医护人员到市人民医院进修学习,重点培育学科由学科带头人带领医护团队进修学习.
五、医联体内人力资源整合亟待解决的问题
医联体建设旨在加快加深区县级公立医院的改革和发展,在合作共建的实际过程中,必然会遇到很多困难,如医院内部人员对合作共建工作认识的不全面和不理解,在人员规范和清理的过程中有一定阻力.在人才工作上,要在向对基层医院“输血”的同时,也强调提升基层医院本身的“造血”能力,对基层医院的临床技术人员进行分层次培养.
另外,医院派出专家的待遇问题,也是关系到合作共建机制能否长期运行的关键之一.派出专家在基层医院的工作压力也很大,在科室管理和业务指导的同时,还肩负着学科发展的任务.如何建立合理的薪酬激励制度,提高派出专家的积极性也是需要考虑的问题.
总而言之,泰州市人民医院与高港区人民政府合作共建泰州市第三人民医院,探索医联体的新模式,发挥了大医院作为三甲医院在管理、技术和服务等方面的优势,成功在医联体内积极优化人员配置和人才培养,将优质医疗服务带到了基层医院,也带动了基层医院的良性发展.
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参考文献：
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